На главную Написать письмо

Время сильнейших

Интервью со старшим вице-президентом ООО управляющая компания «ЕвразХолдинг» С. К. Носовым

Современный этап мирового развития, прежде всего экономического, определяют процессы глобализации. Формируется новая международная система многосторонней экономической зависимости, основанная на сложном сочетании механизмов конкуренции, кооперации и партнерства. В этих условиях расширяется и усиливается роль крупных, в том числе транснациональных, корпораций, поскольку именно они воплощают в себе типичные черты и передовые формы современных экономических отношений.

Мировая металлургия не стала исключением из этого процесса. С середины 70-х гг. ХХ века здесь активно идет консолидация активов, ресурсов и производственных мощностей путем слияний и взаимных поглощений компаний с целью повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности на рынках.

Радикальная перегруппировка сил в мировой металлургии, за которой неизбежно последуют серьезные изменения на рынках, не могла оставить безучастными российские компании. Создание мощных отечественных интегрированных структур, способных противостоять транснациональным корпорациям, стало своевременным ответом на эти процессы. Ядро новых корпораций составили крупные металлургические комбинаты, тесно связанные с сопряженными производствами.

Результаты деятельности крупнейших отечественных интегрированных структур подтверждают эффективность такого подхода в организации корпоративного управления. Об опыте работы одной из таких структур – горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг» – корреспонденту нашего журнала рассказывает старший вице-президент ООО управляющая компания «ЕвразХолдинг» С.К. Носов.

– Сергей Константинович, «ЕвразХолдинг» – одна из самых динамично развивающихся вертикально интегрированных структур в российской металлургии. Это вызывает естественный интерес к составу холдинга, к принципам, на которых организована его деятельность. Представьте, пожалуйста, холдинг нашим читателям.

Создание «ЕвразХолдинга» стало следствием целого ряда факторов, взаимодействие которых привело к тому, что появившееся в 1992 г. ТОО «Евразметалл» за десять лет выросло в одну из крупнейших промышленных групп России и ведущую корпорацию отечественной черной металлургии. В частности, на это повлияли: особенности приватизации в отрасли; техническое и технологическое состояние предприятий, вошедших в холдинг, и потребность в крупных инвестициях; ситуация на мировом рынке металлов, где реализуется значительная часть продукции холдинга и где конкурентные преимущества на стороне металлургических компаний, производящих десятки миллионов тонн стали и проката.

В настоящее время холдинг осуществляет оперативное руководство Нижнетагильским, Западно-Сибирским и Кузнецким металлургическими комбинатами, Новосибирским металлургическим заводом им. А. Н. Кузьмина, объединением «Кузнецкуголь», Находкинским морским торговым портом, а также рядом крупных горнорудных и угольных предприятий.

Общие мощности предприятий, входящих в холдинг, по выплавке стали составляют более 14 млн. тонн в год; по выпуску готового проката – 10,6 млн. тонн, или более 22% общероссийского производства. Консолидированный годовой оборот – более $2 млрд. Число занятых – около 100 тыс. чел.

Основной ассортимент продукции – сортовой длинномерный прокат, который широко используется в промышленном и гражданском строительстве, в машиностроении и на транспорте как внутри страны, так и за рубежом.

Львиная доля производимой холдингом продукции приходится на Нижнетагильский и Западно-Сибирский металлургические комбинаты, что, естественно, не умаляет вклада в общий результат других предприятий «ЕвразХолдинга».

– А что дает конкретному предприятию вхождение в холдинг? Ведь каждый из названных вами металлургических комбинатов вполне самодостаточные хозяйственные единицы. Что изменилось, например, на НТМК, который вы возглавляете?

В самом общем плане можно сказать, что с момента вхождения в «ЕвразХолдинг» в развитии вошедших в него металлургических комбинатов начался качественно новый этап. В лице холдинга предприятия приобрели надежного партнера, который обеспечивает защиту их интересов в органах государственной власти, финансовых сферах, привлекает инвестиции для обновления действующего производства и создания новых производств.

Единое управление промышленными площадками позволяет оптимизировать загрузку мощностей, снижать затраты, за счет внутренней кооперации полностью реализовать возможности рынка. Это огромные резервы. Кооперация по заготовке, по сортаменту, оптимизация оборотных ресурсов, грамотное распределение заказов – все это в целом дает экономию до 15 процентов.

Если говорить конкретно об НТМК, то его вхождение в состав компании сыграло, без преувеличения, ключевую роль в судьбе этого предприятия.

Дело в том, что адаптация к рыночным условиям хозяйствования складывалась для НТМК непросто. Отягощенный устаревшими технологиями и специфической структурой продукции, востребованность которой внутри страны резко сократилась с началом реформ, комбинат прошел через все трудности переходного периода. Он оказался в числе тех металлургических предприятий, которые вынуждены были делать выбор: либо сворачивать мощности и работать вполсилы, со всеми вытекающими отсюда финансово-экономическими и социальными последствиями; либо затратить огромные средства на техническое перевооружение с риском попасть в долговую яму, так как общие экономические условия для проведения реконструкции были крайне неблагоприятными.

На НТМК был сделан выбор в пользу программы реконструкции, которую удалось частично реализовать ко второй половине 90-х годов. Но вымывание оборотных средств, вследствие высокой инфляции и высоких кредитных ставок, нерентабельность экспорта по причине введения валютного коридора – все это привело к значительному росту кредиторской задолженности и поставило комбинат на грань банкротства. Пик кризиса пришелся на 1997–1998 гг.

По итогам 1998 г. ОАО «НТМК» было одним из наиболее убыточных предприятий отрасли. Производство до уровня 50-х годов, убытки от основной деятельности превысили 1,5 млрд. рублей. К этому следует прибавить долги по оплате труда и нарастание социальной напряженности. Для выправления ситуации нужны были срочные неординарные меры. Разрабатывать и выполнять эти меры пришлось «ЕвразХолдингу», который к этому времени стал основным акционером комбината.

Руководство холдинга, при поддержке администрации Свердловской области, добилось заключения мирового соглашения с кредиторами, сформулировало рациональную стратегию развития предприятия, обеспечило финансовую поддержку, инициировало курс на радикальное обновление производства.

В сравнительно короткие сроки удалось выплатить долги по зарплате и начать ее постепенное повышение. Значительные средства были направлены на ремонт оборудования. Новые схемы обеспечения сырьем и материалами существенно сократили количество поставщиков и подрядчиков. Был установлен жесткий контроль за расходованием производственных ресурсов.

Уже в 1999 г. антикризисная стратегия принесла ожидаемые результаты. Этот год стал переломным как в производственной, так и в финансово-экономической деятельности. В последующие годы положительные тенденции все больше закреплялись. И сегодня НТМК занимает лидирующие позициисредипредприятий российской черной металлургии по темпам роста производства и реализации продукции. Выросла инвестиционная привлекательность комбината. В частности, нам удалось сформировать пакет финансирования на сумму около 100 млн. евро для строительства 4-й машины непрерывного литья заготовок, что является настоящим прорывом российских металлургов на финансовые рынки Европы и мира.

А если бы «ЕвразХолдинг» не принял участия в судьбе комбината, его развитие могло бы пойти по более драматичному пути. Такие варианты обсуждались.

– Сергей Константинович, с осени 2002 года вы, оставаясь управляющим директором НТМК, возглавили Западно-Сибирский металлургический комбинат. Какие задачи решает холдинг на этом предприятии?

ЗСМК – один из самых молодых комбинатов в российской металлургии. В следующем году ему исполняется 40 лет. На предприятии еще трудится поколение людей, которые помнят пуск первых когрегатов. Но вхождение в рынок и ему далось очень непросто.

Кроме общего ухудшения экономической ситуации, на положение комбината повлияли просчеты, допущенные в этот сложный период его руководством. В частности, в 1994–1995 гг. менеджмент «Запсиба» взял крупные банковские кредиты под огромные проценты, которые повисли непосильным бременем. Комбинат оказался не в состоянии осуществлять в полном объеме текущие платежи в бюджет и внебюджетные фонды, производить расчеты с контрагентами, выдавать зарплату. Так еще недавно процветавшее предприятие превратилось в банкрота.

В это время оно подверглось атакам разного рода дельцов, попытавшихся использовать его тяжелое финансовое положение. Несовершенные законы о приватизации и акционировании позволяли им поучаствовать в разделе имущества и продукции. Внешнее управление, осуществлявшееся одной из московских компаний, лишь усугубило финансовую ситуацию и обострило борьбу за передел собственности. Предотвратить неминуемый крах позволило только вмешательство администрации Кемеровской области и города Новокузнецка. Они не допустили конкурсной продажи комбината. В 1999 г. управляющие функции были переданы «ЕвразХолдингу».

Руководство «ЕвразХолдинга» определило в качестве основного направления долгосрочной рыночной стратегии Западно-Сибирского металлургического комбината ориентацию на потребности внутреннего российского рынка. Пока здесь реализуется не более одной трети продукции ЗСМК, но в перспективе эта доля будет возрастать.

Управляющая компания предложила модернизировать организационно-производственную структуру комбината и повысить мобильность маркетинговой службы.

Программа модернизации и реконструкции комбината разработана в 2001 г., рассчитана на 2002–2010 гг. и направлена на создание современного конкурентоспособного производства. Она предполагает:

– реконструкцию и модернизацию действующих производств и основного технологического оборудования;

– строительство новых цехов, отделений, участков, технологических агрегатов с целью замены внедрения новых технологий, расширения сортамента продукции и повышения конкурентоспособности;

– подготовку производственной базы для дальнейшего развития предприятия.

Укрепляя коммерческую службу на «Запсибе», «ЕвразХолдинг» исходил из понимания маркетинга как вида управленческой деятельности, увязывающей в единое целое основные хозяйственные функции – разработку, производство и сбыт продукции и услуг. Основным содержанием перемен стал переход к регионально-ориентированной маркетинговой деятельности. Руководство «ЕвразХолдинга» рассчитывает, что совершенствование маркетинговой деятельности поможет комбинату не только сохранить и удержать завоеванные рыночные позиции, но и пойти дальше, добиваясь увеличения объемов продаж и осваивая новые рынки.

Сегодня, по прошествии трех лет со времени вхождения «Запсиба» в холдинг, можно констатировать, что предложенная оптимальная схема управления и гибкая техническая политика, внедренные «ЕвразХолдингом», позволили ЗСМК уверенно адаптироваться к рыночным условиям, укрепить свои конкурентные позиции на отечественном и мировом рынках.

Большую роль в стабилизации ситуации на «Запсибе» сыграло заключение в 2001 г. мирового соглашения и прекращение состояния банкротства. При этом была применена оригинальная финансовая схема, учитывающая возможность расчета с кредиторами за счет получения дополнительной прибыли в результате коренной реконструкции и модернизации предприятия.

Таким образом, оказались взаимоувязанными схемы погашения долгов и инвестиционных кредитов. Это решение открыло дорогу для дальнейшего развития предприятия на основе крупных инвестиционных программ, направленных на существенное повышение конкурентоспособности продукции при повышении ее качества и снижении затрат на производство. В условиях полного исчерпания возможностей роста за счет экстенсивных факторов и наличия значительной кредиторской задолженности подобная схема является оптимальной.

– Какие конкретно инвестиционные программы реализует холдинг и каковы источники их финансирования?

– Необходимость разрабатывать и выполнять крупные инвестиционные программы объясняется, во-первых, общей относительной отсталостью российской металлургии от мирового уровня, что в условиях зависимости от внешнего рынка сказывается на конкурентоспосбности нашей продукции; а во-вторых, спецификой предприятий, входящих в «ЕвразХолдинг».

Известно, что России в наследство от СССР достался металлургический комплекс с далеко не самым передовым технологическим уровнем: сохраняется неэкономичный мартеновский способ выплавки стали; хронический характер носит отставание от ведущих стран в производстве листового проката с покрытием, отдельных видов труб и метизов; доля использования непрерывного литья заготовок не соответствует даже среднемировым показателям. Из-за этого материалоемкость и энергоемкость российской металлопродукции заметно выше, чем в других странах с развитой металлургией. По оценкам зарубежных экспертов, только стоимость ежегодного перерасхода энергоресурсов из-за технологической отсталости российской металлургии превышает $1 млрд. К этому следует прибавить значительный разрыв в производительности труда…

Но даже в этих условиях компании «ЕвразХолдинг» не очень-то повезло: ей достались гораздо более изношенные основные фонды, нежели конкурентам. Минчермет в свое время рассредоточил производительные силы в отрасли. Кто же знал, что на смену госплану придет рынок? Это обстоятельство существенно усложняет задачу вывода входящих в холдинг предприятий на мировой уровень, но в то же время делает разработку инвестиционных проектов жизненной необходимостью.

В этой работе участвуют как соответствующие подразделения предприятий, так и научно-исследовательские, проектные организации России. Активно привлекаются зарубежные специалисты, например, из компаний Duferco или Roland Berger. В вопросах инжиниринга нашими многолетними партнерами являются компании Voest-Alpine, SMS Demag, Hatch и некоторые другие.

Технический уровень металлургического предприятия определяется состоянием технологии и производственного аппарата основных переделов, мощности которых должны быть так или иначе взаимосвязаны и сбалансированы в рамках металлургического цикла. Поэтому для каждого комбината ресурсы модернизации определяются по каждому конкретному переделу.

Так, на НТМК стоит задача полного переоснащения в ближайшие пять лет. В конце 2002 г. здесь пущена в эксплуатацию новая, шестая, коксовая батарея, что позволяет полностью обеспечить потребности комбината в коксохимической продукции. Продолжается реконструкция, а фактически строительство заново шестой доменной печи. Дальнейшая модернизация доменного передела даст возможность оставить три доменных печи из нынешних шести, которые станут выпускать тот же объем чугуна. Это будут современные печи, с закрытыми литейными дворами, бесконусными засыпными аппаратами, новейшими системами управления.

В сталеплавильном переделе, как я уже говорил, идет строительство 4-й машины непрерывного литья заготовок. На очереди реконструкция конвертерного цеха, самого первого в России.

Она начнется в этом году и рассчитана на полтора года. В прокатном переделе серьезные перемены намечены в производстве колес и рельсов.

Кроме того, НТМК намерен в 20 раз увеличить собственные энергетические генерирующие мощности. Важность этой работы вряд ли требует разъяснений, если учесть стремительный рост цен на энергоносители.

В результате НТМК станет современным металлургическим предприятием с годовым объемом производства 5 млн. тонн металлопродукции.

На «Запсибе» достаточно работоспособны практически все переделы, но предприятие остро нуждается в развитии непрерывного литья. Управляющая компания намерена здесь рывком преодолеть технологическое отставание, сложившееся на комбинате в вопросе разливки стали. В течение полутора-двух лет необходимо полностью уйти от разливки стали в слитки.

С этой целью в прошлом году проведена коренная реконструкция уникальной восьмиручьевой машины непрерывного литья заготовок. Машина построена в начале 90-х и рассчитана была на выпуск заготовки диаметром 400 мм. Однако ее продукция оказалась невостребованной на рынке, и последние несколько лет машина простаивала. Специалисты компании и комбината, исследовав рынок, просчитав собственные потребности, приняв ряд стратегических и технологических решений, перепрофилировали машину на выпуск квадратной заготовки 150х150 мм. При выходе на проектную мощность производительность машины должна составить 1,3млн. тонн стали в год. Переход на непрерывную разливку сокращает потери на 80–100кг на каждой тонне стали и позволяет без дополнительных затрат увеличить выпуск готовой продукции на 8–10%. К заготовке уже проявили интерес потенциальные импортеры.

Обновление МНЛЗ показывает, что на комбинате появился эффективный собственник, способный совершать точно просчитанные действия. Сейчас принято решение о строительстве еще четырех машин непрерывного литья – трех сортовых и одной слябовой. Это серьезнейший проект. Его реализация позволит в 2004 г., к 40-летию комбината, ликвидировать историческую несправедливость, которая сложилась в сталелитейном производстве одного из самых молодых металлургических комбинатов страны, и поднять предприятие на новую более высокую ступень развития. Перспектива «Запсиба» – 7,5–8 млн. тонн стали в год. Причем политика будет такой, чтобы обеспечить эффективность работы с учетом колебания рынка. Вкладывать деньги, не имея гарантии сбыта, управляющая компания не будет.

Мы тщательно просчитываем все инвестиционные затраты буквально по принципу «семь раз отмерь», не допуская никаких фантазий. При этом 70 процентов средств зарабатываем сами, оставшиеся 30 – кредиты банков, российских и зарубежных. В конкретных бизнес-проектах с российским банками наша доля финансирования обычно составляет 60–80%, с зарубежными – 15–30%, остальное – кредиты. «ЕвразХолдинг» всегда аккуратно исполнял все финансовые обязательства по тем кредитам, которые мы использовали или используем в настоящее время. В результате растут доверие и инвестиционная привлекательность компании. Одним из доказательств этого является иностранный кредит почти в 100 млн. евро для строительства 4-й машины непрерывного литья заготовок на НТМК.

– Говоря о деятельности «ЕвразХолдинга» по преодолению кризиса на входящих в него предприятиях, вы акцентируете внимание на повышении эффективности, конкурентоспособности, на снижении затрат, что вполне естественно. А каково отношение холдинга к затратам на социальные программы?

– Металлургические и горно-добывающие предприятия, которые находятся под управлением «ЕвразХолдинга», относятся к разряду градообразующих. Поэтому в стратегии корпорации социальноориентированные программы занимают особое место. Их цель – совершенствование внутрикорпоративных отношений, создание нормальных условий труда, повышение качества жизни работников предприятий и поддержание стабильной социальной обстановки в регионах.

В качестве конкретного примера можно привести ОАО «НТМК» – одно из самых динамичных предприятий современной российской металлургии, где мы гармонично развиваем производство и социальную сферу, создавая необходимые условия для труда и отдыха металлургов.

Сегодня на комбинате трудится свыше 30 тысяч человек. Одна треть из них – женщины, а каждый четвертый – молодой человек в возрасте до 30 лет.

Специфика условий труда в металлургии, состав кадров, понимание собственниками и менеджерами ответственности перед коллективом определяют основное содержание социальной политики в ОАО «НТМК».

Для планомерного и сбалансированного развития социальной сферы на комбинате разработан ряд программ, охватывающих практически все стороны жизни металлургов: повышение квалификации; жилье; лечение, оздоровление и отдых; физкультура и спорт; культурный досуг; помощь ветеранам, инвалидам и другим малообеспеченным категориям граждан; благотворительная деятельность и др.

В подразделениях, работающих над выполнением социальных программ, занято около 3 тысяч человек.

Повышение социальной эффективности предприятия – это принципиальная позиция собственников и менеджеров ОАО «НТМК». Такую политику мы намерены проводить и впредь.

– Кроме социальных программ, есть еще один своеобразный тест на цивилизованность бизнеса – отношение к экологическим проблемам. Существуют ли на предприятиях холдинга природоохранные мероприятия и как они реализуются?

– Начало активного участия металлургов в решении экологических проблем относится к середине 70-х гг, когда на комбинатах стали создаваться природоохранные службы. С тех пор основные показатели воздействия наших предприятий на окружающую среду изменились в разы в сторону уменьшения. Но до благополучия, конечно, далеко. И мы хорошо понимаем свою ответственность перед обществом в этой сфере.

На НТМК, например, в последние годы значительные средства инвестированы в реконструкцию, которая наряду с модернизацией производства решала и вопросы охраны природы. В результате выбросы вредных веществ в атмосферу и водный бассейн снизились за последние пять лет на 30 %.

Предметом особой гордости НТМК является уникальный, крупнейший в Европе комплекс по переработке техногенных отходов мощностью 3 млн. тонн в год. Впервые здесь стало возможным перерабатывать именно сталеплавильные шлаки, хранящиеся в отвалах десятки лет. Технология переработки шлака и основное оборудование мы получили от фирмы «Эрих Фридрих» и частично – от фирмы КХД «Гумбольт Ведаг» (Германия). Проект обошелся недешево – в $51,1 млн. Около $32 млн. было потрачено на оборудование. Комплекс работает в автоматическом режиме, в местах перегрузки шлаков установлены механизмы отсоса пыли, что обеспечивает экологическую безопасность производства.

Извлеченный металлопродукт (металлолом, скрап, доменный присад) возвращается в металлургию: в зависимости от размера фракции отгружается на аглофабрику, подается на бункера доменного цеха, отправляется в сталеплавильное производство.

Переработка отвалов позволяет улучшить экологическую обстановку и восстановить природный ландшафт северо-восточной окраины Нижнего Тагила. Уменьшается техногенное влияние на землю, на которой расположены отвалы. Общий объем шлаковых отвалов постоянно уменьшается, уже сейчас комбинат перерабатывает шлаков больше, чем их складирует, а в будущем и вовсе избавит город от этих отходов производства. Специалисты считают, что полная ликвидация отвалов и рекультивация земель произойдет уже через 15–20 лет.

Серьезное внимание проблемам экологии уделено и в программе развития НТМК до 2005 г.

Аналогичные природоохранные мероприятия реализуются и на «Запсибе».

– Впечатляющие результаты, о которых вы рассказали, подтверждают, что «ЕвразХолдинг» заслуженно пользуется репутацией одной из наиболее успешных антикризисных управляющих компаний российской промышленности. Какая модель управления применяется в холдинге?

– Действительно, в компании накоплен большой опыт антикризисного управления, который, как я полагаю, не без успеха может быть использован в различных отраслях промышленности. Опираясь на имеющуюся практику, в холдинге сформулированы основные принципы антикризисного управления. К ним можно отнести:

– мониторинг экономического положения предприятия как основа для дальнейшей разработки конкретной антикризисной программы;

– активное участие в организации внешнего управления, конструктивное взаимодействие с арбитражным управляющим или управляющей компанией;

– формирование антикризисной команды менеджеров с участием представителей холдинга и предприятия;

–реорганизациятоварно-сырьевых потоков, проведение необходимых структурных изменений производства и сбыта продукции с учетом рыночного спроса и в соответствии с разработанной программой;

– постоянное деловое взаимодействие с администрацией региона, города, с трудовым коллективом;

– работа с кредиторами, использование контроля над собственностью в качестве одного из средств снятия кризисных напряжений.

Главными задачами антикризисного управления следует считать достижение стабильных производственно-финансовых результатов, снижение основных производственных затрат до приемлемого уровня, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Но кризис рано или поздно преодолевается, и наступает пора нормального управления, смысл которого состоит в обеспечении успеха компании в изменившихся условиях. Успешная компания та, которая двигается в выбранном направлении быстрее, чем конкуренты. Двигаться быстрее помогают качественная продукция и качественные сотрудники. Следовательно, секрет успеха в правильном и своевременном стратегическом планировании развития бизнеса, включая постоянную модернизацию производства и внедрение современных научно-технических разработок, а также постоянное совершенствование системы корпоративного управления, гибко увязывающей интересы государства, производителей и собственников с подготовкой современного управленческого персонала, способного оперативно и профессионально решать хозяйственные вопросы любой сложности. В «ЕвразХолдинге» постоянное развитие системы корпоративного управления относится к числу одного из главных направлений деятельности.

– А иностранный опыт управления корпорациями в холдинге используется?

– Строго говоря, не существует российского или западного стиля управления, есть лишь хорошиеилипосредственные управленцы. В конце концов, на одном рынке работаем, к одним целям стремимся. Хотя различия, разумеется, есть. Они объясняются, в основном, историческими причинами.

Западная корпоративная культура создавалась десятилетиями и имеет более глубокие корни. В ней процесс отбора, рекрутинга, обучения и мотивации носит более структурный и упорядоченный характер. В любой западной корпоративной культуре есть свод правил и законов, которые распространяются на всех сотрудников компании, на всю иерархию. Он четко определяет роль и задачи каждого сотрудника, контроль выполнения этих задач, взаимоотношения между людьми на всех уровнях. И самое главное, он не подавляет личность, а дает развиваться в рамках данной компании на благо компании и самой личности. Но это не особая модель управления, это уровень, движение к которому мы уже начали.

– Сергей Константинович, вы сказали, что есть «хорошие» и «посредственные» управленцы. Как их отличить и можно ли воспитать хорошего менеджера?

– Наверное, главное качество для хорошего управленца – профессионализм. Непрофессионал не сможет эффективно управлять предприятием. Кроме этого, руководителю также важно иметь хорошие организаторские навыки и собственную систему в работе. Еще директор обязательно должен быть сильным психологом, уметь общаться с людьми: знать, когда шутить, когда воспитывать, когда «давить» и как не перейти границу, чтобы не отбить у человека желание творчески работать.

Личностные качества тоже играют большую роль. Человека мстительного типа, подлеца люди сразу «раскусят», и как директор он в работе эффекта не добьется. Конечно, обладать развитой интуицией, способностью к предвидению руководителю желательно, но это уже показатель таланта.

Воспитать хорошего управленца, наверное, можно. Если под воспитанием понимать, во-первых, селекцию менеджеров, обладающих соответствующими качествами, а во-вторых, создание условий, не обязательно благоприятных, в которых качества, необходимые хорошему менеджеру, могли бы раскрыться.

Могу судить об этом, не только исходя из собственного опыта, но и на примере моих учителей: главного сталеплавильщика Магнитки Анатолия Огарышева; директора комбината Ивана Харитоновича Ромазана, который до назначения в Магнитогорск был главным инженером НТМК; и моего отца – Константина Григорьевича Носова, который именно как руководитель дал мне столько, сколько никто другой мне не дал. А отца искусству управления учил его отец, мой дед.

– Кстати, Сергей Константинович, в Магнитогорске к 100-летию вашего деда Григория Ивановича Носова планируется возвести памятный монумент в его честь. Как вы к этому относитесь?

– К памяти деда в Магнитогорске относятся с огромным уважением. Ведь он всю Отечественную войну провоевал в должности директора Магнитки. Провоевал в полном смысле этого слова. При нем впервые в мире на комбинате стали варить броневой металл в 180-тонной мартеновской печи, впервые прокатали броневую сталь на блюминге… Таких «впервые» было немало, и все они давались ценой неимоверного напряжения сил и рабочих, и директора. После войны он прожил недолго и умер в 45 лет, оставив в наследство, как он сам говорил, «доброе имя и честно прожитую жизнь».

До сих пор металлурги в День Победы несут цветы к могиле Неизвестного солдата и к могиле директора Магнитки военных лет. Эта память дорогого стоит. Для магнитогорцев он остался образцом руководителя и человека, на котором воспитываются нынешние поколения металлургов.

– Но согласитесь, желающих идти в металлурги все меньше. В последнее десятилетие интерес к техническим специальностям значительно снизился. В доперестроечный период существовала практика так называемых «образовательных заказов», когда промышленные предприятия по договоренности с вузом готовили для себя специалистов. Может, имеет смысл возродить такой опыт?

– Не совсем с вами согласен. Во-первых, отношение к техническим специальностям зависит от состояния дел в промышленности. Был спад, было снижение интереса. Улучшается положение, повышается интерес. Мы на НТМК это почувствовали. С ростом производства и уровня заработной платы желающих работать у нас больше, чем мы можем принять.

Во-вторых, «образовательный заказ», о котором вы говорите, никуда не исчез. Он используется для подготовки специалистов всех уровней. К примеру, на НТМК в настоящее время более 1200 молодых работников получают высшее образование в различных вузах страны, в том числе и на договорной основе.

В-третьих, в подготовке работников для промышленности более активную позицию должно, на мой взгляд, занимать государство. В его руках целая система профессионально-технического и высшего образования. Сделать ее более гибкой, полнее удовлетворяющей запросы производства, – задача государства. Вообще, подготовка кадров, необходимых сегодня и на перспективу, должна быть составной частью государственной политики в области экономики.

– Сергей Константинович, а металлургия в целом, как одна из отраслей российской экономики, нуждается в поддержке государства?

– Безусловно, нуждается. В самой разнообразной форме. И в этом нет чего-то необычного. Металлургический комплекс в большинстве стран с развитой рыночной экономикой гибко поддерживается государством в рамках принятой промышленной политики. Общепринятым стало регулирование с помощью различных программ рационализации производства и принятия законов, направленных на повышение конкурентоспособности, рост капиталовложений, стимулирование потребления металлопродукции.

Приоритет в разработке и использовании этих мер принадлежит США, на долю которых приходится не менее 10 % мирового импорта черных металлов. В качестве примера можно назвать Закон о торговле и тарифах (1984 г.), Закон о торговле и конкурентоспособности (1988 г.), введение практики соглашений о «добровольном» ограничении импорта в рамках оговоренных квот (1992 г.) и т. д. Так же должно быть и в России.

Мы не требуем у государства бюджетных вливаний, сами научились зарабатывать. Но государство должно более внимательно относиться к отрасли, которая дает стране около 15 % валютных ресурсов.

Вообще место металлургии в системе мер правительственной поддержки определяется ее базовой структурообразующей ролью в экономике. Поэтому меры поддержки должны регулировать характер воспроизводственных потоков и механизм взаимодействия металлургии с отраслями топливно-энергетического комплекса и транспорта, задающими издержки производства, и отраслями строительства и машиностроения, формирующими основной спрос на металлопродукцию. При этом развитие металлургических предприятий необходимо увязывать с социально-экономической ситуацией в регионах.

Сегодня очевидно, например, что серьезная реструктуризация российской металлургии невозможна без сокращения неэффективных устаревших мощностей. При этом возникает взрывоопасная проблема занятости. Практика показала, что нельзя оставлять в этой ситуации менеджмент заводов один на один с трудовыми коллективами, профсоюзами и региональными властями. Иначе возможны серьезнейшие, негативные последствия.

Эти и другие проблемы отрасли весной прошлого года обсуждались на заседании Правительства РФ, есть программа развития металлургического комплекса. Вопрос лишь в последовательности и темпах ее выполнения.

От реализации подобной программы российская экономика только выиграет, как внутри страны, так и на мировом рынке, где металлургам, в частности, противостоят корпорации с объемами производства в 18, 20, 25 и даже 40 млн. тонн, которые, кроме всего прочего, сильны и поддержкой государства.

Интервью подготовил Владимир Анисимов

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право