На главную Написать письмо

Финансово-бюджетное планирование в системе экономического регулирования развития предприятия

А. В. Казаков, начальник дополнительного офиса ОАО «Кредит Урал Банк» в г. Екатеринбурге, аспирант кафедры банковского дела УГТУ-УПИ

Анализ показывает, что общая схема управления крупными российскими компаниями в своем развитии все больше приобретает черты смешанной модели корпоративного управления, сочетание определенного уровня государственного воздействия на регулирование корпоративных процессов (налогообложение, контрольный пакет акций) и эффективной современной системы корпоративного регулирования (стратегическая ориентация экономического регулирования, бюджетирование и др.). Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Финансовая стратегия компании есть сложная многофакторно ориентированная модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании. Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений. Место и роль финансовой стратегии неоднозначно оцениваются в экономической литературе. Чаще всего финансовая стратегия компании, как инструмент регулирования, используется в связке с инвестиционной стратегией, что, в общем, понятно, учитывая перспективность и временной промежуток принятия инвестиционных решений и их тесную связь с финансовыми процессами. Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента, однако логичнее, на наш взгляд, рассматривать финансовую стратегию как органичный элемент финансово-бюджетного планирования деятельности компании. Экономическая природа, сущность и механизмы формирования финансовой стратегии экономических субъектов, должна анализироваться как одна из проблем финансовых отношений. В общей схеме экономического регулирования финансовая стратегия должна рассматриваться как компонент общей стратегии компании в ряду с производственной, инновационной, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений. При выработке финансовой стратегии компании эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности компании). Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании.

Формированиестратегии управления сложным предприятием, крупной корпоративной структурой в условиях переходной, динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации требует разработки нового метода, позволяющего работать в указанных условиях. В качестве такого метода предлагается формирование стратегии предприятия на основе использования комплексов взаимосвязанных методов, причем структура комплексов этих методов должна меняться в зависимости от ситуации и специфики решаемых стратегических задач. Так, эффективно использование сочетания методов программно-целевого управления с методами позиционирования предприятия и методами управления на основе анализа эффективности.

Учитывая высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперирует компания, необходимо выделить ряд организационно-структурных компонентов финансовой стратегии развития компании:

–выбор целевых рыночных сегментов для работы на перспективу;

–выбор финансовых институтов в качестве приемлемых долгосрочных партнеров;

–разработка системы централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках диверсифицированной схемы регулирования деятельности компании.

Очевидна необходимость использования комплексных финансовых моделей компании, в основе которых должны лежать прогнозы развития компании. Пока уровень разработки этих прогнозов оставляет желать лучшего как по их качеству, так и по форме. Преобладает ориентация на краткосрочные прогнозные разработки, что может быть оправдано общероссийской ситуацией в экономике, но не может быть оправдано с точки зрения стратегии жизни компании. Очевидна также необходимость усиления работы по разработке функционально ориентированных стратегий: в области ценообразования, в области инвестиционной деятельности, инновационной деятельности, организационно-структурного развития корпорации. Разработка данных стратегий должна осуществляться в рамках реализации комплексных моделей корпоративного планирования, построения финансовых планов, характеризующих ключевые аспекты развития корпорации на основе системного анализа ее финансовых потоков, отражающих процессы распределения и концентрации (на важнейших участках бизнес-процесса) денежных средств корпораций. Современнаяориентациявнутрикорпоративного регулирования обусловливает необходимость перевода систем управления от вариантной оценки краткосрочных бюджетов корпорации к разработке долгосрочных прогнозов бизнесстратегий корпораций и их практической реализации в принятии тактических решений развития корпораций. Важнейшие блоки регулирования корпораций (производство, сбыт и др.) должны составлять каждый свою локальную систему прогнозов ключевых показателей. На высшем уровне руководство должно контролировать следующие основные параметры: прогноз доходов и расходов, структура инвестиций по подразделениям корпорации, налоговые параметры, норма доходности и др. Развитие финансовых моделей, различных видов бюджетов должно быть ориентировано на формирование единого финансового блока информационно-регулирующей системы, которая должна обеспечивать процесс принятия решений руководством корпорации.

В системе внутрикорпоративного управления компанией необходимо внедрение модульной схемы регулирования, которая предопределяет стратегическую структуру организации компании. К таким модулям, по нашему мнению, можно отнести:

я прогрессивноеуправление издержками компании (разработкановыхпринципов учета издержек, классификация издержек, анализ безубыточности,операционныйи финансовые способы снижения издержек, определение областей возможного увеличения прибыли);

н бюджетирование (новые цели финансовогопланирования, бюджеты продаж, коммерческих расходов, прямых затрат, производства, управленческих расходов, отчет о прибылях и убытках, сметный балансовый отчет и кассовый бюджет);

ы управление денежными средствами (структурирование денежных потоков, управление наличностью,ликвидность, дисконтирование,составление кассового бюджета);

( диагностика состояния компании(экспресс-диагностика, анализ основных коэффициентов, управление финансовой структурой компании, показатели рентабельности, индикативные показатели финансово-экономической безопасности);

- управление оборотными средствами (структура оборотного капитала, оборачиваемость текущих активов, финансовый цикл, управление товарно-материальными запасами, система управления запасами, расчеты потребности в оборотных средствах);

о внедрениемеждународных стандартов по бухгалтерскому учету (методы осуществления перехода, разница в системе стандартов);

налоговое планирование (принципы минимизации налоговых выплат, планирование налоговых выплат, обеспечение информацией).

Необходимо также отметить, что современные корпорации должны иметь бюджетную систему, поддерживающую их долгосрочные корпоративные цели. Планирование бюджета позволит компаниямстановитьсяболее конкурентоспособными, связывая стратегии корпорации с бюджетным процессом, что обеспечивает достижение намеченных целей с наименьшими затратами. Анализ практики показывает, что большинство крупных российских компаний – акционерных обществ имеют незначительный опыт в использовании современных методов финансового планирования, что было обусловлено рядом причин. Новые условия, связанные с обострением финансовой ситуации, повышением конкурентной борьбы, потребовали активизации современных методов финансового внутрифирменного регулирования. Практически традиционно используемый баланс компании – достаточно статический документ, фиксирующий состояние финансов компании на определенный период, движение средств внутри этого периода вне поля зрения. А это движение отражает эффективность деловой активности и финансовых мер. Практика показывает, что для эффективных решений необходимо постоянно оценивать возможные проблемы и трудности, определять меры по их решению. Бюджетирование как раз и ориентировано (путем расчета и анализа комплекса финансовых показателей и других инструментов) на оценку правомочности отдельных мер и их эффективности в плане обеспечения финансовой устойчивости компании. Целью такого стратегического финансового планирования является достижение наилучших финансовых результатов, взаимоувязка параметров развития компании с наличными ресурсами, обеспечение способности компании своевременно отвечать по своим обязательствам. Достоинства использования бюджетных методов управления связаны, во-первых, с тем, что бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, оно позволяетсделатькомпанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру.

В упрощенной схеме изложения бюджетирование связано с простейшими элементами: план (колонка намечаемых показателей), факт (колонка результирующих показателей) и% отклонений. Но эти основные элементы должны лежать в основе гибкой системы бюджетов, которая позволяла бы приводить фактические значения в соответствие с плановыми, что упрощает поиск причин, вызывающих отклонения. При этом должна обеспечиваться возможность детализации отклонений по нескольким компонентам. Эффект использования «план-факторного» метода состоит, во-первых, в определении базовых установок для каждого из направлений деятельности компании, а, во-вторых, по завершении планового периода осуществляются корректировки базовых установок в соответствии с изменившимися условиями.

Финансовый план, являющийся составной частью плана социально-экономического развития (стратегического плана) компании, предлагается разрабатывать в рамках комплексной планово-прогнозной схемы регулирования деятельности компании, которая представляет собой систему (совокупность) взаимоувязанных, сбалансированных планов-прогнозов, каждый из которых имеет временные и функциональные особенности (см. схему 1).

Данная модель бюджетной схемы позволяет реализовать основные принципы современного финансового планирования компании, в частности:

- увязку долгосрочных стратегических финансовых проектировок с оперативно-тактическими;

- многовариантный ситуационный характер планирования (возможность предварительной подготовки ответных действий на возможные изменения условий как во внешней, так и во внутренней среде компании);

- динамичный, непрерывный характер планирования (немедленное изменение в плане);

- включение в процесс планирования всех звеньев компании.

Практика показывает, что в отдельных компаниях в начальном периоде после введения схемы бюджетного планирования отклонения в важнейших параметрах деятельности достигают 40–50%, хотя, как правило, при хорошем по финансовом планированииуровеньотклонений снижается до 10–15%, что свидетельствует о нормальном протекании процесса. Эффективное функционированиепланово-бюджетной системы компании зависит от состояния многих компонентов.Например,от функционально-организационной структуры, определяющей звенья, функции и ответственность участников бюджетного процесса; от системы финансового планирования компании; от системы учета компании; при этом важное значение имеет функциональное состояние каждого элемента, ведь необходимо интегрировать процесс бюджетирования с организационной и информационной структурами компании. Анализ практического опыта доказывает, что нормальное согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает его эффективность и эффективность системы управления компанией в целом.

Таким образом, активизация процессов реформирования обусловила объективную необходимость внедрения планирования в управление бюджетом предприятий. Практически речь идет о внедрении современных, основанных на научных концепциях схем финансового планирования на основе бюджетных моделей – бюджетирования, являющегося сложным инструментом, для эффективного использования которого необходима его интеграция с организационной и информационной структурами компании. В организационном плане процесс бюджетирования требует, во-первых, отработки организационной схемы финансового планирования (структура, механизмы, функции) с учетом фактора времени; во-вторых, обучения специалистов и исполнителей – финансистов, менеджеров. При этом новая схема финансового планирования компании должна быть органично вписана в общую схему-модель организации управления компанией. В технологическом же плане должен быть обеспечен эффективный процесс обработки и анализа информации.

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право