На главную Написать письмо

Оценка личности

А. Н. Митин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой теории и практики управления Уральской государственной юридической академии

Эмпирические оценки человека существовали в глубокой древности. Около 3000 лет назад при приеме на гражданскую службу в Китайской империи соискатель проходил через систему стандартизированных заданий. В старину в Индии и Китае подозреваемому в совершении преступления предлагали пожевать рисовую муку, а затем заставляли ее выплюнуть. Если он без труда это делал, то считался невиновным. Это означало, что у него нет сухости во рту, значит, он не волнуется.

Бедуины Аравии с той же целью заставляли лизнуть раскаленное железо. Если во рту есть слюна, то ожога не будет. Вождь одного из тропических племен Африки вкладывал в обе руки юношей, подозреваемых в насильственных действиях, по птичьему яйцу, и при появлении потерпевшей рука одного из юношей сжималась от испуга, жидкость текла на траву.

С XIX века западные ученые начали проводить многочисленные исследования в области оценки личности и предложили несколько десятков методик, апробированных в различных организациях.

Россия тоже имеет свою историю. Так, в указе «О вредности для государственного интереса порядка повышения по старшинству в службе и о неприменении его в России» Петр I обосновал, что плохо, «когда не по достоинству дела, но по старшинству службы повышают и талантливому молодому полковнику надо годами дожидаться назначения в генералы полковников с большим стажем службы или их кончины».

В XIX веке в России был установлен «экзамен на чин» для претендентов на управленческую должность. В 1833 году в Своде законов Российской империи опубликован «Свод устава о службе по определению правительства», где, в частности, идет речь об оценке качеств служащих не только по личным делам, но и по результатам практической деятельности. «Все вообще начальство и места должны всемерно стараться о замещении подведомственных им должностей людьми достойными и способными; почему при удостоении кого-либо к открывшейся вакансии, если он прежде состоял уже в службе, обязаны не только рассматривать послужной его список, но и стараться удостовериться в поведении его и радении при исправлении прежней должности, дабы тем основательнее можно было заключить способности его к занятию нового места».

В этом правовом акте также запрещалось «… определять членами присутственных мест чиновников, соединенных родством или свойством с председателем или другими членами тех мест».

Заслуживает внимания и установление ответственности за подбор чиновников, за рекомендацию их на управленческую должность. «Если кто по дружбе или из подарков поместит или представит на вакансию недостойного или неспособного, а достойного и способного несправедливым донесением обойдет, то таковый, несмотря и в лица, яко неверный слуга отрешается от места и передается суду».

Документы поучительные, хотя из истории известно, что на практике они исполнялись далеко не всеми и не полностью.

Без сомнения, проблема оценки персонала организаций всегда остается ключевой при решении задач, связанных с правильной организацией и успешным функционированием любого органа управления, совершенствованием культуры управленческой деятельности. Поэтому литература здесь весьма обширна.

Авторы по-своему трактуют методы определения кандидатур, предлагают разные оценочные показатели, в зависимости от тех позиций, с которых они рассматривают место и значение персонала в организации, формулируют тот или иной набор требований.

Но поскольку эти наборы уже не решают современных проблем управления персоналом, можно предложить сопоставлять кандидатов в руководители или уже назначенных по различным критериям, чтобы уменьшить вероятность ошибок. Они могут выглядеть так.

Руководствоваться при оценке личности экономической целесообразностью.

Определять качества личности с учетом объективных экономических законов и конечного результата труда каждого.

Оценивать не только итоги сегодняшней деятельности сотрудника, но и выявлять его потенциал на будущее, прогнозировать готовность к решению более сложных, нетрадиционных задач.

Выявлять нужные качества с применением современных технологий психологии, своевременно предотвращать развитие нежелательных черт.

Анализировать, как руководители и специалисты проявляют себя в рыночной ситуации.

Освобождать применяемые методики оценки личности от излишних данных, приближать их к реальности, в которой человек находится.

Увязывать оценочные показатели с существующими формами учета, анализа и планирования, спецификой организации.

В основном, совмещать оценку персонала с очередной аттестацией, процессом отбора на управленческие должности или перезаключением трудовых контрактов.

Любая аттестация или другой вид рассмотрения достоинств и недостатков персонала есть оценка. Она складывается подчас из самых разных, порой противоречивых суждений. Но эти разности дают интегральный показатель того, что мы называем авторитетом. Причем оценка каждого эксперта – это проявление социальной позиции, и она обусловлена знанием многих качеств аттестуемого или претендента на должность.

Современные исследователи и руководители организаций однозначно пришли к выводу, что изучение и оценка личности в ее динамике по сути своей является комплексным процессом и осуществляется при взаимодействии различных направлений наук: психологии личности, психологии развития, психологии труда и профессий, управления персоналом, культуры управления, социальной психологии и др. Это свидетельствует об актуальности проблемы как в научном, так и в практическом отношении.

Многие ученые рассматривают профессиональную оценку персонала как один из возможных подходов к пониманию управленческих команд и способов их формирования.

Поскольку наша статья не предполагает детального анализа достоинств и недостатков существующих методик оценки личности (да это и невозможно по причине их большого разнообразия), а ориентирована на выявление социокультурных тенденций в их применении, представляется необходимым определить только общие требования, которым должны отвечать эти технологии.

Как уже отмечалось, сама по себе оценка качеств личности далеко не всегда достаточна, чтобы исчерпать все вопросы, связанные с назначением и перемещением персонала. В процессе оценки появляется лишь информация, используемая для принятия управленческих решений.

Вместе с тем только комплексный подход к оценке личности, апробирование различных «технологий узнавания» могут дать более четкие представления об оцениваемом человеке.

Набор показателей, применяемых в процессе оценки, не может быть универсальным, ибо он обусловливается характером оцениваемой деятельности. К тому же различные показатели имеют неодинаковую значимость для различных систем, должностей и уровней. Поэтому при выдвижении, отборе на должности требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор показателей к специфике организации.

Для руководителей разных уровней управления требуемые качества нужны в неодинаковых сочетаниях. Высшее звено руководителей в основном решает стратегические задачи, все другие – задачи тактического порядка. В большей степени им необходимы умение и навыки по реализации новых идей.

Не подвергается сомнению установка, что персонал организации требуется отбирать как совместимый в психологическом плане.

Идеальных людей просто не существует в природе. Нередко у человека, прошедшего систему оценочных испытаний, через какое-то время начинают проявляться противоречивые и на первый взгляд несовместимые, нежелательные качества.

Если организация решила применить какую-то современную технологию оценки личности, она не должна быть одноразовой (если она успешно прошла испытания), а постепенно превращаться в непрерывный системный процесс, внедряться как необходимый компонент культуры управления при отборе, перемещении и аттестации персонала. С изменением требований будет происходить и естественное совершенствование процедур оценки.

При всем многообразии методик остается два основных подхода оценки: оценка качеств и оценка результатов деятельности. Первый подход в большей мере страдает субъективизмом и чаще применяется при отборе персонала, тогда как второй позволяет, например, в ходе той же аттестации или при перезаключении контракта, оценить конкретные результаты деятельности человека. Однако они дополняют друг друга.

Результаты разовой оценки лучше всего дополнять другой информацией о человеке в процессе наблюдений за его деятельностью, при индивидуальных встречах и собеседованиях.

При внедрении той или иной системы оценки важно принимать во внимание все управленческие должности. Такой подход диктуется целостностью самой системы управления, в которой индивидуальные действия каждого из управленческих работников имеют успех тогда, когда они подчинены действию единого слаженного организма. Такой подход определяется единством действий всех составных частей совокупного управленческого работника. Индивидуальный труд одного, сливаясь, конкретизируясь с индивидуальным трудом другого и многих других, образуют коллективный управленческий труд. Поэтому только через призму коллективной управленческой деятельности можно правильно оценить достоинства управленческого работника. Следовательно, оценка должна проводиться на всех уровнях управления организации, по всем должностям. Нередки случаи, когда она заканчивается структурными и функциональными изменениями в организации, непродлением трудового контракта с некоторыми работниками. Кроме того, каждая оценка предполагает и возможность нахождения вариантов сокращения затрат на персонал управления.

Построение системы оценки персонала требует простоты, четкости и доступности всех ее элементов, демократического обращения с людьми.

Эффективность комплексной оценки персонала значительно повышается от внедрения ее широкой гласности, имеющей большое мотивирующее воздействие. Положительные результаты оценки укрепляют у работников чувство уверенности в своих действиях, вызывают чувство радости и оптимизма, а это повышает творческую активность и производительность труда. Отрицательные, но объективные оценки побуждают персонал к анализу своих действий, исправлению недостатков. Аргументированные причины и обстоятельства выведения определенной оценки (без оскорбления личности, грубости, нетактичности) только повышают авторитет руководителя.

Любая оценка личности должна быть действенным инструментом реализации кадровой политики организации. Та же аттестация будет иметь успех тогда, когда по ее результатам принимаются конкретные решения по кадровым вопросам. На любого работника оценка его качеств окажет положительное воздействие, если он будет видеть действенность этой работы: повышение в должности; увеличение заработной платы; более интересные условия контракта; материальное и моральное поощрение; улучшение характера работы или повышение квалификации. При таком подходе оценка служит мотивацией к труду, творческому развитию личности. При создании и применении методик оценки лучше ориентироваться на современные информационные технологии.

Современные методики используют и различные методы оценки. К ним относятся:

количественные, используемые для получения определенных числовых значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах);

описательные (качественные), основывающиеся на изучении документов и других письменных источников: материалов бесед, опросов, наблюдений, тестирования и др.;

комбинированные, сочетающие в себе достоинства первых двух методов, с помощью которых можно зачастую получать на базе исходных описательных характеристик числовую оценку качеств личности;

методы моделирования ситуации, в которой претенденту предстоит работать;

прогностические методы, базирующиеся на информации, собираемой для построения модели – гипотезы будущей деятельности претендента в данной должности;

практические методы, применяемые для проверки способностей кандидата к выполнению заданных управленческих функций;

методы стажировки (организованных испытаний);

методы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов;

психологические тесты (тестовые испытания) – методы исследования личности, опирающиеся на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки.

Последние в условиях рыночных преобразований и усиления конкуренции стали применяться все чаще, они интересны, имеют свою историю.

В жизни мы постоянно оцениваем других людей, хотя и не всегда осознаем это. Голос, походка, взгляд, дыхание, манера знакомиться и манера утешать – все это простейшие тесты (англ. – проба, испытание).

Первые попытки перейти от эмпирических соображений к научному тестированию связаны с именами Лафарета и Галля.

Лафарет утверждал, что существуют надежные корреляционные связи между особенностями лица и психическим складом личности. Различия в форме носа трактовались как показатель различной степени агрессивности характера.

Галль искал различия в структуре черепа, исходя из представлений о том, что в шишках выражены различия в развитии отдельных участков мозга. Ощупав череп, он пытался предсказать будущее.

Развития они не получили, оставшись фантастическими приемами.

Затем (более чем через 100 лет) Френсис Гальтон, родственник Ч. Дарвина, выдвинул идею точного измерения характера и умственных способностей и стал проводить свои опыты по реакции на различные сигналы человеком (свисток, гудок и т. п.), проверяя слух, остроту зрения.

Родоначальником строгой системы оценки кадров можно считать французского психолога А. Бине, российского ученого Ф. Е. Рыбакова (1910), выпустившего «Атлас для экспериментального психологического исследования личности».

А слово «тест» вошло в обиход с подачи Дж. Кеттела в 1890 г. в его статьях.

У А. Бине была очень простая идея: ребенку предоставлялись определенные задачи и результаты сравнивались с его сверстниками. Если 8-летний решал задачи только 6-леток, его интеллектуальный уровень оценивался меньше 10, и наоборот.

В Первую мировую войну в России и США по этим тестам отсеивали умственно дефективных офицеров.

В 20-х годах тестология как наука двигалась директором ЦИТ В. Гастевым. Но в 30-х годах все было прикрыто.

Позднее в СССР исследования были возобновлены в закрытых военных институтах.

В 1976 г. появился комплекс методик ПАКЬЮ, тест Кноуфорда (Чикаго) с обработкой на ЭВМ 182 элементов профессиональной деятельности человека.

В России появился аналог методик «Звезда» для военных структур, затем экспертная система для работы с персоналом «Кедр».

Если подвести итог, то существуют сотни стандартных тестов, которые принято объединять в четыре группы:

1) тесты умственных способностей, включая проверку памяти, сообразительности, скорости мышления и др;

2) тесты навыков и склонностей;

3) тесты профессиональные, призванные помочь в отыскании сферы, где наиболее эффективно может проявиться деятельность работника;

4) тесты индивидуальности, позволяющие выявить потенциальную склонность к лидерству.

Все они требуют корректности в применении и в комплексе с другими методами формируют определенную культуру «человеческого узнавания».

В институте развития человеческого потенциала Эвана Томаса (Финляндия, США) обнаружили, что существует шесть функций, благодаря которым человек выделяется среди всех прочих живых созданий. В принципе, их и «измеряют» специалисты, когда проверяют его на «нормальность».

1. Двигательные навыки (ходьба, при которой противоположные конечности движутся вместе: «правая рука – левая нога, левая рука – правая нога»).

2. Языковые навыки (речь как символический звуковой язык).

3. Визуальные навыки (чтение и наблюдение).

4. Слуховые навыки (прослушивание и понимание).

5. Мануальные навыки (письмо как символический визуальный язык).

6. Тактильные навыки (ощущение и понимание).

К сожалению, невозможно охарактеризовать все задачи, относящиеся к области оценки личности. Дело здесь не только в ограниченности авторских возможностей, но и в уровне соответствующих научных исследований. И в то же время представляется возможным сделать несколько выводов.

– Оценка потенциальных возможностей персонала чрезвычайно ценна, поскольку она дает возможность углубленно, с научным подходом отбирать работников на управленческие должности, опираясь на определенные результаты практической деятельности и не отрываясь от действительных качеств конкретных личностей.

– Внедрение различных методик помогает решить главную цель – найти самых способных людей, которые в состоянии управлять трудовыми коллективами и сложнейшими производствами, выявлять таланты, которые затем докажут свои преимущества на открытом рынке идей, организованности и предприимчивости.

– Привлечение широкого круга работников к оценке личности позволяет на основе методик отказаться от стандартных изречений в характеристиках «авторитетный», «морально устойчив», «энергичный» или «неуправляемый» человек. Появляется возможность распознать другие человеческие качества, вспомнить интересы и увлечения. Сегодня многие просто не владеют подобными методами узнавания. Именно это равнодушие к личности и порождает душевную черствость, разочарование, подавляет творчество.

– Очень важно, чтобы оценка проводилась перед началом аттестации. Предварительное, а значит, своевременное применение результатов оценки помогает работникам исправить имеющиеся недостатки. Появляются возможности: выявить слабые места в их обучении и переподготовке, определить форму повышения квалификации, перспективы служебного роста. На основании положения об аттестации может быть, при необходимости, поставлен вопрос об освобождении того или иного руководителя от занимаемой должности. Видимо, и в контракте тоже требуется отразить требования к руководителю в связи с аттестацией по должности.

– Пригодность кандидата к выдвижению на руководящую должность лучше определять на основе профессионально-квалификационных моделей, а не только по характеристикам. Модель, тем более формируемая с помощью компьютера, не только уточняет должностные обязанности, но и предопределяет уровень знаний и квалификацию различного ранга специалистов. Она выступает как условный образец уровня кадров для определенного периода времени, конкретно-исторических и социальных условий.

– Объективная оценка играет роль пускового механизма, вызывающего к жизни те процессы, в результате которых кадровая политика поворачивается к нуждам каждой отдельной личности, несет новаторство.

– При введении методик оценки нельзя чрезмерно перегружать их исследуемыми качествами и слишком отрывать руководителя или кандидата на руководящую должность от той действительности, в которой он находится.

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право