На главную Написать письмо

Некоторые реалии управления предприятиями металлургического комплекса

А. Г. Гричук, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой специального менеджмента и современных технологий управления Уральская академия государственной службы

1. Продукция предприятий металлургического комплекса и ее характеристика

Знание и понимание сути товара, бизнеса является экономической ценностью и позволяют «создать потребителя», обеспечить «выживаемость» предприятия, его успех.

Продукция предприятий металлургического комплекса – это товар:

• специального (функционального) назначения, отраслевой и межотраслевой ориентации;

• относительно массовидный, однородный, как правило, длительного пользования;

• не выходит из моды, морально не устаревает;

• дифференцирован по качеству, стандартен;

• обладает строго определенными, легко конкретизируемыми, стабильными свойствами, техническими характеристиками.

Продукция предприятий металлургического комплекса, в определенном смысле слова, не выступает в качестве «самостоятельного» товара, она является частью другого – «реального товара», она создает, поддерживает, развивает рынок «реального товара» (например, машиностроительной продукции). Следовательно, производимый ими товар необходимо оценивать в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. Изучать не только и не столько рынок металлопродукции, сколько перспективы развития, и в первую очередь – рынков машиностроения и т. п. Именно имеющийся опыт производства металла может и должен быть перенесен в новые сферы деятельности, в производство реального товара с целью повышения его ценности (формирование так называемой цепочки ценностей), формирования стратегий интегрального роста.

Другими словами, ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри рынка черных металлов, они существуют на рынках «реальных товаров». Необходимо понять не то, что дает продукция сама по себе, а то, действительно ли она создает, поддерживает, развивает рынок «реального товара», и главное, будет ли «это» давать ощутимые экономические и иные результаты.

2. Рынок продукции черной металлургии и факторы, которые могут повлиять на уровень силы конкурентной борьбы

Рынок черных металлов – олигополистический. В качестве продавцов на нем выступает сравнительно небольшое количество крупных производителей металлопродукции, которые до настоящего времени играли роли «монополистов, молчаливо согласившихся» на разделение сфер влияния (тактика «существующего положения»).

Знание и учет характеристик внешней среды являются необходимыми условиями адаптивности предприятий металлургического комплекса к ней, возможности влиять на нее в желательном направлении. На поведение предприятий металлургического комплекса на рынке черных металлов оказывают влияние множество самых различных по степени сложности воздействия факторов, которые достаточно подвижны, их поведение неопределенно, изменчиво. При этом наибольшую опасность представляют такие факторы, как политический, экономический, внешнеэкономический, научно-технический. Однако реальная конкуренция на данном этапе только начинает носить жесткий характер, ее баталии будут разворачиваться в обозримом будущем. Это и определяет особенности, специфику, нестандартность организации управления предприятиями металлургического комплекса, а точнее – понимание того, чем определяется их «выживаемость», в чем должны заключаться конкурентные преимущества.

Во-первых, потребность в продукции предприятий металлургического комплекса имеет тенденцию изменяющегося по номенклатуре, ассортименту спроса; во-вторых, не совсем понятна стратегия развития основных машиностроительных отраслей, которые являются основными потребителями продукции; в-третьих, не ясна картина развития отраслей военно-промышленного комплекса, сельскохозяйственного машиностроения, вагоностроения и целого ряда других. Ожидаемый подъем развития последних может, в том числе, серьезно обострить конкурентную борьбу.

Для предприятий металлургического комплекса очень важно понять специфику формирующегося нового рынка черных металлов, с позиции товаров, выпускаемых из металла, и т. д., специфику каналов сбыта, их взаимосвязь. Он (товар) должен продаваться там, где происходит развитие, подъем отраслей и предприятий, производящих реальный товар.

Стратегический успех определяется качеством и эффективностью внутрифирменных процессов, потенциалом предприятий металлургического комплекса, его способностью управлять либо приспосабливаться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды.

Лидерство на рынке – это не количественный показатель. Для того, чтобы занимать лидирующее положение, товар должен наилучшим образом отвечать одной или нескольким явным потребностям потребителя, то есть иметь уникальные, особенные, отличные от конкурентов функции, за которые потребитель готов заплатить (продавать не то, что производим, а производить то, что покупают).

Ценовые преимущества, условия поставки, оплаты и т. п. завоевания лидерских позиций в сущностном понимании этого явления, как это ни парадоксально, не дают – они лишь укрепляют позиции предприятия (которые преходящи, изменчивы, скоротечны).

Существенным моментом конкурентной борьбы в ближайшем будущем будет качество товара в двух его измерениях. Качество в обычном, техническом понимании выражено в ГОСТе. В этом смысле среда является однородной, и для потребителя стоимость перехода от одного производителя к другому нулевая. Второе измерение – качество, выраженное экономической сущностью и «подкрепленное» управлением по слабым сигналам внешней среды, стратегическим ориентированием, интеграцией «в предприятия потребителей продукции, предприятия смежных отраслей» и т. п. В буквальном смысле предприятие металлургического комплекса должно стать «входом этих предприятий».

На конкурентную борьбу влияет множество факторов. Однако с определенной долей уверенности можно сказать, что их число достаточно ограничено. Это подтверждается тем, что предприятия выпускают сравнимый ассортимент продукции, используют одинаковые типы каналов ее распространения, условия поставки, тип покупателей, удовлетворяют их потребности с помощью одинакового набора свойств товара, находятся в зависимости от одинаковых научно-технических достижений.

В этой связи можно выделить следующие факторы, влияющие на уровень силы конкурентной борьбы.

1. Фактор сужающегося рынка. Спрос на продукцию будет иметь тенденцию к снижению, конкуренция начнет достаточно серьезно усиливаться, приобретать иные формы, нежели те, которые существуют сегодня.

2. Фактор стратегического разнообразия действий конкурентов. Наиболее вероятной формой конкурентной борьбы будет ценовая стратегия, снижение издержек, повышение качества, интеграция, глубокая переработка металла, серьезные изменения должны произойти на рынке оборудования, технологий. Иными и более дифференцированными станут приоритеты поставщиков основных ресурсов.

3. Фактор возможности конкурентного выбора. Соперничество будет усиливаться, так как продукция предприятий металлургического комплекса не дифференцирована. Следовательно, ее покупатели не сдерживаемы высокой стоимостью перехода от одного производителя к другому.

4. Фактор времени. Время стратегической реакции на происходящие изменения на рынке и внедрения новых технологий управления (в первую очередь управление по слабым сигналам рынка), наряду с технологическими, техническими и иными инновациями, будет являться существенным фактором успеха.

5. Фактор привлекательности смежных отраслей. Наметившиеся тенденции приобретения предприятий отрасли отдельными финансово-промышленными группами и т. п. под «конкретные отраслевые (других отраслей) проекты» может значительно ужесточить конкурентную борьбу.

6. Фактор эффективности управления. Потенциал управления, управленческий труд становится сегодня главным источником экономического роста, разработка и внедрение новых технологий управления, кадровая политика и т. д. станут серьезным фактором конкурентных преимуществ.

7. Фактор стоимости бизнеса. Конкурентная борьба будет еще больше нарастать (с учетом сказанного), так как уход из данного бизнеса становится весьма дорогим удовольствием. И никакая диверсификация в ближайшее время не сможет покрыть реальных затрат на выход из бизнеса.

8. Фактор стратегического потенциала предприятия. Конкурентная борьба будет нарастать и становиться непредсказуемой, потому как будут расти различия в стратегиях предприятий отрасли, их технической оснащенности, технологическом потенциале, кадровом потенциале и т. п. Опора в конкурентной борьбе только на «базовый потенциал» (без использования «скрытого потенциала», «перевода отрицательного потенциала в базовый», перегруппировки его в пользу отдельных элементов) не укрепит позиции предприятия на рынке, а лишь еще более их ослабит. В рамках стратегического потенциала предприятия немаловажную роль играет фактор среды управления. Среда управления отличается сложностью, подвижностью, неопределенностью, изменчивостью, враждебностью, разнообразием окружения, технической сложностью.

Даже события последнего года яркое тому подтверждение: практически все известные науке управления характеристики среды управления в большей или меньшей степени находят свое проявление.

3. Проблемы организации управления предприятиями металлургического комплекса

Предприятия металлургического комплекса реально зависят от изменения поведения отдельных элементов окружающей среды, они уязвимы. «Давление» внешней среды на разных этапах развития предприятий металлургического комплекса в последние годы было различным, и развивались они в этой связи по-разному. Это определяло степень формализации отношений высшего руководства и структурных подразделений, взаимоотношений между структурными подразделениями, степень свободы их действий, уровень централизации управления и т. п. Управление предприятиями металлургического комплекса отличалось высокой степенью централизации. Руководство предприятиями полагало, что такие подходы дают большую степень защищенности от воздействия внешней среды. Организационная структура управления приобретала черты дивизиональной, выстроенной на основе функциональной специализации, со всеми вытекающими последствиями. Это характерно,впервуюочередь, для крупных предприятий, что предопределило и формирование существующей системы управления ими.

На предприятиях металлургического комплекса сложилась типичная ситуация, характерная, в первую очередь, для крупных предприятий, когда в процессе своего развития было образовано достаточное количество «разношерстных, в разное время созданных и по разным принципам структурированных (не всегда обоснованно) дочерних обществ», соответственно формировалась и система управления. Создание «дочерних обществ» явилось объективной необходимостью, следствием становления и развития рыночных отношений, изменения законодательства, конъюнктуры и перераспределения рынков, стремления руководства обеспечить «выживаемость» предприятия, стабильность работы, динамичность развития в зависимости от складывающейся ситуации.

Процесс создания, становления и развития дочерних обществ, динамика изменений поведения элементов внешней среды предприятий металлургического комплекса, с одной стороны, опережали организацию и методы управления ими. Формировалось новое видение управления ими, в первую очередь, именно с позиций управления предприятием как управления производством. С другой – наблюдались издержки управленческого роста «топ-менеджмента», бизнес-управление отставало от изменений, происходящих во внешней среде. И чем больше изменений происходило во внешней среде, чем динамичнее она изменялась, тем жестче становилось управление предприятием. Это до определенного момента времени действительно «спасает», но наступает время (рано или поздно), когда никакая жесткость управления не обеспечит нужного уровня управляемости. Соответственно периодически перед высшим руководством «вставал, встает и будет вставать» традиционный вопрос: «Как управлять предприятием, чтобы обеспечить адекватную реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, наращивание экономической мощи и т. д. в зависимости от множества различных факторов политического, экономического, социального и иного характера?»

В настоящее время предприятия металлургического комплекса нуждаются в переходе от иерархического к рыночному корпоративному управлению, которое пока существует на них только по форме. Есть акции предприятий, есть «дивизиональность» организационной структуры управления, но нет интегрированного финансового управления качеством управленческих решений, стратегического ориентирования и экономической ответственности за использование ресурсов, нет действенных механизмов селективной мотивации как одного из основных средств нейтрализации «оппортунистического» поведения отдельных структурных подразделений предприятия.

Сложившаяся ситуация на предприятиях металлургического комплекса, с точки зрения управления, позволяет сделать следующие выводы.

Подходы к управлению предприятием не разделяются на управление производством (которое на предприятиях металлургического комплекса организовано на достаточно высоком уровне) и управление предприятием как бизнесом. Причем данные виды управления имеют различную основу, это два разных, отличающихся друг от друга вида управления. Первый вид управления основан на принятии типичных, традиционных, стандартных решений, он высокотехнологичен, формализован и т. п. Второй – носит сугубо индивидуальный характер, решения, как правило, нестандартные, творческие, он не может быть повторен, технологии управления самые разнообразные, носят индивидуальный характер.

Большинство принимаемых на всех уровнях решений носит преимущественно оперативно-производственный, тактический, административный, централизованный по своей сути характер (это еще раз подчеркивает преобладание управления производством, нежели управления бизнесом). С одной стороны, вполне понятно, персонал предприятия к управлению бизнесом в условиях новой среды в полной мере не готов, в этой связи приходится «части топ-менеджеров» брать на себя решение этой задачи. С другой, целенаправленного формирования нового поколения менеджеров высшей квалификации, готового к управлению предприятием как бизнесом, нет. Есть пока отдельно организованные «курсы повышения квалификации». Управление предприятием должно быть более децентрализованным, нежели централизованным, пока же прослеживается унитарный подход к управлению.

Система управления, которая опирается в большей степени на показатели, методики исключительно бухгалтерского учета, не способна осуществить эффективное управление бизнесом, обеспечить его стратегическую ориентацию:

во-первых, она в большей степени отражает текущую деятельность, выраженную в показателях, необходимых для налоговых, статистических и иных подобных органов, традиционных для финансово-экономических служб (объективная реальность как следствие государственной политики). Действующая система показателей отражает либо стремится отразить внутреннюю эффективность деятельности предприятий металлургического комплекса, оценка внешней эффективности в полном объеме не осуществляется (кстати, она является основанием для осуществления бизнес-управления), присутствует эффект так называемого «кладбища цифр»;

во-вторых, увеличиваются без необходимости усилия и расходы управления на горизонтальную координацию (между «центрами хозяйственной ответственности»), сведение воедино всех показателей, характеризующих выполнение запланированных сметно-калькуляционных затрат (следствие жесткой централизации и отсутствие управленческого учета и экономической заинтересованности в деятельности руководителей среднего и нижнего звена, при высоком уровне дублирования, параллелизма в работе). К слову сказать, сложившаяся система координации имеет необоснованно сложный механизм, который не обеспечивает в полной мере мониторинга поведения элементов внешней среды, интеграции принимаемых решений и согласования интересов;

в-третьих, нивелируются возможности предприятия влиять на изменяющиеся факторы внешней среды. Это влияние в настоящее время лишь приобретает тенденцию переориентации от случайного, несистематизированного, микронаправленного характера к макронаправленному. В результате положительный эффект пока достигается, как правило, ценой издержек, не покрываемых реальными доходами. «Удобство управления» без роста доходов и экономически, и стратегически бессмысленно. Как следствие, задачи, решаемые структурными подразделениями предприятия, представляются их руководителями как важные и срочные, что свидетельствует о недостаточной адаптивности и реактивности управления на изменения условий, состояния, поведения элементов среды управления. Важные задачи, с точки зрения управления, не должны быть срочными (в противном случае вышестоящий уровень управления «не сработал»), и наоборот.

4. Функциональный подход к управлению предприятиями металлургического комплекса – объективная необходимость или..?

Сегодня еще можно наблюдать дублирование и параллелизм в работе как следствие создания параллельных, дублирующих подразделений в рамках ведущих служб предприятия либо дублирование соответствующих функций. Основная суть заключается:

– в сборе необходимой информации, которую собирают и другие подразделения предприятия, но в силу различных причин не предоставляют заинтересованным в ней подразделениям, – отсюда возникновение информационного дисбаланса между ключевыми структурными подразделениями предприятия и отсутствие интегрированной информации, необходимой для выработки и принятия самых различных по жанру управленческих решений, в том числе стратегических;

– в появлении внутриведомственных барьеров;

– функциональные подразделения (некоторые из них), главной задачей которых является обеспечение, обслуживание производства, стали приобретать статус главенствующих, доминирующих над производством, лишая их необходимой самостоятельности, инициативы и превращая в «исполнителей воли», способствуя нередко выработке двойных стандартов поведения, противодействуя тем самым формированию у руководителей среднего уровня управления экономического, управленческого мышления.

Функциональный подход к управлению – самый распространенный подход. Функция – это предполагаемая деятельность руководителя, специалиста в области управления, которая находит свое конкретное воплощение в форме определенных действий. Сама по себе функция – это абстрактное понятие, относящееся к действию, функция не является конкретным исполнением этого действия.

Функциональный подход предполагает определение сферы деятельности конкретного специалиста управления, руководителя. Функциональный подход, в конечном счете, сводится к созданию определенной нормативной модели организации, закрепляемой в должностных инструкциях, а роль руководителя – к воплощению нормативной модели в реальность.

Функциональный подход «забывает об одном принципиальном моменте», действие – это конкретный процесс, выполняемый конкретным человеком в конкретной среде управления в конкретный период времени и на который оказывает влияние множество различных факторов. Приравнивать функцию только к действию, без учета факторов, – значит, просто игнорировать все богатство и разнообразие среды управления, сводить функцию к схематичной модели, к заранее разработанному шаблону, где все расписано шаг за шагом. Это сугубо технократический подход, механицизм, что, кстати, и имеет место в последнее время. Руководство предприятиями металлургического комплекса, которое в своем карьерном росте всегда имело дело с техническими средствами и отвечало за их работу, безусловно, это понимает, но процесс освоения бизнес-управления происходит с определенными трудностями, пока доминируют методы, которые используются в управлении производством. Соответственно, руководители разного уровня управления понимают функцию как строгую последовательность определенных, заранее зафиксированных действий – и в этом заключается их главная ошибка.

Любой агрегат, механизм работает в определенных, заданных условиях, он «подчинен» определенному заданному технологическому процессу, отраженному в технологической карте либо ином аналогичном документе, и любое отклонение от технологической карты приводит к появлению брака. Функция управления реализуется, во-первых, не механизмом, а человеком, который одну и ту же функцию, даже в одних и тех же условиях, реализует по-разному. Во-вторых, функция реализуется посредством определенных действий в определенной среде управления, которая никогда не повторяется, и соответственно, действия отличаются друг от друга, несмотря на то, что запланированный результат достигнут. В данном действии всегда присутствует определенное творчество, и как только оно исчезает, появляется чисто механическое выполнение действий, связанных с той или иной функцией, появляется феномен бюрократизма, консерватизма, внутриведомственных барьеров, появляется определение-ярлык «функционер».

«Делать» из должностной инструкции технологическую карту бесперспективно и бессмысленно. Выполнение действий, связанных с определенной функцией, – это сплав знаний, опыта и интуиции. Однако мы нередко слышим из уст некоторых руководителей: «Помогите разработать инструкцию, чтобы было понятно, как управлять, – например, так, как управляют самолетом, чтобы было понятно когда, в какой последовательности и какую кнопку нажать». Насмотревшись американских фильмов про девочек-стюардесс, которые лихо осуществляют посадку самолетов в сложных условиях, эти руководители по аналогии полагают, что это возможно и в управлении организацией. В данном случае присутствуют серьезные заблуждения. Во-первых, управление организацией – это не технология производства товара, где можно формализовать действия в рамках технологической карты. Во-вторых, управление – это прежде всего бизнес-управление, т. е. процесс «делания денег», этот процесс носит сугубо творческий характер, который самобытен по своей природе, уникален и неповторим в исполнении. В-третьих, реализуя ту или иную функцию управления, «технократу» и бюрократу необходимо научиться отвечать не только на привычный для него вопрос «как делать?», но и другой непривычный, не традиционный, не стандартный – «почему я, он, мы так делаем?».

Технология управления имеет свою «технологическую карту», но она не может быть «жестко прописанной», она носит определенную логическую заданность и в определенном смысле – сугубо общий характер. Действительно, существуют определенные алгоритмы действий руководителя по реализации той или иной функции, но они всегда связаны с творчеством в соответствии со средой управления. Как артист на сцене чувствует партнера, зал, так и грамотный управленец чувствует среду управления. Именно в этом принципиальное отличие технологии управления от технологии производства товара. Кстати, к слову сказать, грамотный производственник чувствует, как работает тот или иной механизм, но среда работы этого механизма определена, и любое отступление чревато последствиями.

Стремление к четкости изложения полномочий в должностной инструкции в динамичной среде управления – это стремление получить своеобразную «охранную грамоту» для работника и «кнут» для руководителя. И пока мы будем подходить к управлению как к управлению процессом производства товара, а не к процессу «делания денег», мы ничего путного не добьемся. Сегодняшние успехи – это заслуги прошлого, уже сегодня мы видим совершенно иные трудности, иные проблемы. Компетентность руководителя необходимо оценивать не только знаниями, которыми он обладает, но и его способностью получать запланированный конкретный результат в конкретной среде управления.

Руководителям предприятия, которые сформировались в условиях сравнительно стабильной среды управления, свойственно мышление традиционного управления: анализ – цель – план (решение) – его реализация. В данном случае планирование представляет собой детализацию последовательности действий, в результате которых система переходит из настоящего состояния в желаемое, называемое целью. Для традиционного руководителя все ясно – выполняй запланированные мероприятия, и цель будет достигнута. Для него контроль сводится к проверке качества выполнения запланированных мероприятий.

Однако сегодня среда управления достаточно изменчива, динамична, неопределенна, и нередко запланированные мероприятия теряют всякий смысл, поскольку среда управления стала иной. В данном случае контролировать следует не выполнение запланированных мероприятий, а то, как мы движемся к достижению поставленной цели. А выбор необходимых действий по ее достижению – это искусство управлять. Другими словами, план утрачивает свою нормативную ценность. К сожалению, руководитель с традиционным управленческим мышлением не готов к такому повороту событий. И если к нему обращается подчиненный и говорит о необходимости уточнения, корректировки, изменения ранее принятого решения, то слышит ответ следующего содержания: «О чем вы думали раньше? За что я плачу вам заработную плату?» и т. п. Данный подход является разновидностью технократического подхода, это утрата способности размышлять и вера в то, что четко прописанные функции, отраженные в должностных инструкциях, способны преодолеть трудности переживаемого момента.

Любая технология производства товара – это требования относительно последовательности совершаемых операций, способа переработки ресурсов и требований, к ним предъявляемым, времени и т. д. Технология управления – это несколько иной подход, это разные способы работы с информацией, методы воздействия на людей и т. д. Технологии производства товара и технологии управления по некоторым позициям просто несопоставимы. Наиболее общая характеристика приведена в табл. 1.

На основании вышеизложенного можно сказать, что мы имеем дело с совершенно другим миром управления, в который не вписываются традиционные представления об управлении. Происходит смена парадигм, и, если не будет стремления познать их, результат даже нет необходимости предугадывать, он виден, понятен, «прозрачен», наряду с узко производственным мышлением должно формироваться стратегическое.

Это проблема, которую одним обучением не решишь. Еще не одно поколение менеджеров, инженерных работников, рабочих сменит друг друга, пока сформируется новое мышление.

Наиболее типичные стереотипы, сложившиеся в управлении предприятиями металлургического комплекса, можно охарактеризовать следующим образом (табл. 2).

Как следствие вышесказанного возникают эффекты:

– неуправляемого, экономически неоправданного роста издержек, в первую очередь – трансакционных;

– появления оппортунистического поведения по отношению к руководству предприятиями (материнской компании) или так называемого поведения, ориентированного на дотации, и т. д.

Самое главное, отсутствует в полном объеме реализация функций, которые должны быть атрибутом одного из структурных его подразделений и призваны обеспечить действие механизма адаптации к изменяющемуся поведению элементов среды управления:

интегрирующая. Цель – интегрировать всю совокупность информации, которой располагают подразделения предприятия, призванные отслеживать состояние элементов внешней среды управления, их поведение, изменение и тенденции изменения этого поведения, в том числе и на основе слабых сигналов рынка, как основу стратегического ориентирования;

диагностическая. Цель – диагностика системы управления и ее отдельных элементов, оценка эффективности сложившейся системы управления предприятием в целом и структурных подразделений;

идентифицирующая. Цель – идентифицировать потенциал предприятия, его способность адаптироваться к изменяющимся условиям, поведению элементов внешней среды.

Поведение предприятия на рынке больше напоминает управление по отклонениям, нежели предварительно продуманное, стратегически выверенное поведение. В менеджменте такое управление носит название ситуационного (при определенных условиях его можно назвать и спонтанным). Данный факт косвенно говорит о том, что сформировавшегося механизма стратегического управления на предприятиях металлургического комплекса скорее всего нет, либо он несовершенен, либо его реализация осуществляется традиционными методами в противовес методам стратегического управления. Следует также отметить, что отдельные прогнозы, как подтверждает практика, осуществлены с высокой вероятностью наступления прогнозируемых событий. Однако единой стратегической координации «сверху», «между центрами хозяйственной ответственности», «снизу», «смешанного или плавающего координатора» в «нужном исполнении» нет.

Позиция, которую пытается определить (занять) предприятие (сегментирование стратегических зон хозяйствования), строится на основе традиционных маркетинговых подходов. Во-первых, выделяется часть рынка черных металлов, где может быть реализована продукция предприятия, в то время как реальный товар (продукция предприятия является его частью) реализуется на других рынках. Во-вторых, предприятие в реализации своего стратегического видения опирается лишь на базовый потенциал. Использование же «скрытого потенциала» либо перегруппировка потенциала в пользу его отдельных элементов в процессе реализации своего стратегического видения только встает на повестку дня.

Стратегическое мышление пока еще не является свойством (атрибутом) современного управленческого мышления руководящего работника предприятия. Оно (стратегическое мышление) находится в стадии формирования и пока является тормозом, вызывает сопротивление персонала в решении задач, которые диктует изменяющееся поведение элементов внешней среды. И в этом нет ничего удивительного, нас со студенческой скамьи готовили как производственников, а не управленцев. Кстати, и сейчас таковых готовят практически во всех технических вузах, и сменить одну ориентацию на другую – это не дорогу перейти. Сила сопротивления персонала (всех уровней управления в разном соотношении их количества, удельного веса и силы сопротивления) будет прямо пропорциональна глубине преобразований и обратно пропорциональна времени, необходимому для осуществления этих преобразований.

Как бы и о чем бы мы ни говорили, современное управление – это искусство, сущность которого состоит в применении науки к любым реальностям среды управления. Другими словами, управление поведением элементов внешней среды управления является «высшим пилотажем» управления. Следовательно, важнейшими задачами являются определение сфер выявления слабых сигналов рынка, проектирование механизмов управления по слабым сигналам и диагностики системы управления предприятием (в том числе его потенциала), «встраивание» их в единый механизм управления предприятием, определение стратегии развития. Это должно стать приоритетным направлением деятельности высшего управленческого персонала.

Назвать сложившуюся систему управления эффективной в полной мере нельзя. Дальнейшее развитие и закрепление «функциональной дивизиональной структуры управления» могут усугубить вышеназванные тенденции. Перспективным является «деформализованная, децентрализованная, деконцентрированная организация системы управления, ее организационная структура», которая является более адаптивной к изменениям внешней среды и степени «давления» ее факторов. Однако переход к новому пониманию управления требует кардинального изменения подходов к подготовке персонала, и не только управленческого, но и инженерно-технического, рабочих всех профессий. Более того, пока не произойдет переосмысления сказанного, поведение предприятия на рынке будет объектом манипулирования его различных функциональных служб.

5. Кадровая политика: какой ей быть

Целевой ориентир управления человеческими ресурсами – организация эффективной работы человека на каждом рабочем месте, ориентированная на достижение стратегических целей предприятия и обеспечивающая преодоление отставания потенциала личности от изменений, происходящих во внешней среде.

Стратегическая задача службы управления персоналом – подготовить кадры управления, которые способны обеспечить адекватную реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, рост стоимости акций предприятия, наращивание финансово-экономической, социальной и политической мощи. Перечень основных и далеко не полных направлений можно обозначить следующим образом:

подготовка кадров стратегов-аналитиков, способных обеспечить организацию управления по слабым сигналам рынка, в том числе: мониторинг среды управления, выявление слабых сигналов рынка, разработку механизма управления по слабым сигналам, диагностику системы управления (потенциала комбината), быстроту реакции компании на происходящие изменения поведения элементов внешней среды управления и «встраивание» их в единый механизм управления предприятием, определение миссии, стратегии развития;

подготовка специалистов, обеспечивающих эффективное корпоративное управление, способных осуществить организационно-правовое, экономико-управленческое построение холдинга, повышение потенциала управления, обеспечение единого экономического руководства и т. д.;

формирование идеологии управления по результатам. Снижение издержек, оптимизация численности персонала. Реализация данного направления предполагает определение стоимости работника, конкретного рабочего места, его вклада в формирование прибыли, оценки результата деятельности, соответственно формирование уровня оплаты труда. Осуществлениеселективного подхода к мотивации труда, в том числе самомотивации, направленной на развитие коммерческой инициативы, формирование центров ответственности, вознаграждения как результата производственной деятельности, учитывающего особенности деятельности, потенциал, уровень взятых обязательств, разнообразие интересов и т. п.;

повышениепроизводительности труда персонала за счет формирования соответствующегоорганизационного поведения в рамках конкретной должности, конкретного рабочего места и конкретного производственного процесса, моделирование экономико-организационных ролей среднего и низшего руководящего персонала и т. д.;

ревизия функций управления, реализуемых менеджерами разных уровней управления. Осуществляется в целях исключения дублирования, параллелизма в работе, высвобождения управленческого персонала. В рамках данного направления следует определить функции, реализуемые «центральной компанией», в том числе с явно выраженным синергетическим эффектом; функции, относящиеся к хозяйственной деятельности входящих предприятий; функции, которые целесообразно централизовать, и т. п.;

оценка персонала посредством внедрения диагностики результатов деятельности человека на рабочем месте как средства контроля его адаптации к изменившемуся, изменяющемуся, предполагаемому измениться поведению элементов внешней среды управления, в первую очередь – менеджеров, занимающих ключевые посты управления, упреждения появления дефицита профессиональных кадров и, соответственно, текучести кадров, опережающей подготовки квалифицированных рабочих;

оптимизация управления, перераспределение нагрузки по уровням управления в целях снижения всех видов издержек и получения иных желаемых эффектов. Создание и освоение собственных «внутрифирменных» рынков, в том числе внутренних рынков труда.

Можно продолжить этот список, суть его в одном – все должно быть подчинено и направлено на совершенствование управления бизнесом, управления производством, организацию этих двух разновидностей управления. При условии разработки адекватной программы и соответствующей ее реализации это обеспечит наращивание потенциала управления предприятием, рост производительности труда, снижение издержек (в том числе высвобождение персонала), организацию управления производством как бизнес-процессом. Главным лозунгом кадровой политики должен стать лозунг: «Все за парту, от рабочего до генерального директора. Предприятие – обучающаяся организация». В противном случае формирование нового мышления – это путь длиною в несколько поколений металлургов.

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право