На главную Написать письмо

 

Эффективность деятельности производственно-хозяйственной организации в контексте культуры управления

А. Н. Митин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой теории и практики управления УрГЮА,

Г. Н. Пряхин, кандидат физико-математических наук, доцент кафедры мировой экономики Челябинского государственного университета


Единство управления и культуры при учете их своеобразия и нетождественности дает нам основание выразить понятие «культура управления», отражающее факт зависимости средств регуляции управленческих отношений от конкретной деятельности человека.

Управление – функция организованных систем различной природы, к числу которых относится и любой объект (предприятие, фирма, организация). Назначением этой функции является сохранение определённой структуры системы, поддержание режима деятельности, реализация разработанных программ и достижение поставленных целей.

Обычно выделяют три компонента управления, действующие совместно. Это воля руководителя, спонтанные рыночные отношения и кризисы, вызванные действием внешних или внутренних факторов. Особую роль в управлении имеют: «осмысление» его последствий, снижающее риск (обратная связь); самоорганизация, обеспечивающая синергетический эффект (прямая связь).

Изначально система управления предприятием была одноуровневой. Собственник средств производства сам осуществлял предпринимательскую деятельность. Он вправе был нанять управляющего, заключив с ним соответствующий контракт. Однако власть собственника была преобладающей (она блокировала инициативу и самостоятельность других лиц, участвующих в управлении предприятием на основе контракта).


Рис. 1. Функциональная структура предприятия (П) с маркетинговой ориентацией: М – маркетинговая функция; ДФП – другие функции предприятия (производственная, финансовая и т. д.)
Изменения принципиального характера произошли лет сто назад, когда появилась реальная власть рынка в виде клиентов, потребителей выпускаемой в процессе предпринимательской деятельности продукции. В итоге появилась новая функция делового предприятия (маркетинговая), благодаря которой была сделана попытка по-новому организовать эту деятельность (рис. 1).

Новое (с точки зрения управления предприятием) время наступило в условиях обострения конкуренции производителей. Обозначено оно было разрушительным кризисом 30‑х годов прошлого века, коснувшимся многих промышленно развитых стран.

Завершился кризис «революцией» менеджеров, суть которой заключалась в изменениях по отношению к собственности.

Поведение собственников хаотично. Бремя собственности приводит к хаосу без работы менеджеров.

Неслучайно поэтому в 30‑х годах прошлого века произошла «революция» в отношениях собственности. Нужны были рычаги, с помощью которых неупорядоченность и хаотическое поведение собственников были бы правильно использованы для снижения трансакционных расходов, структурирования и саморазвития предприятий.

Главный рычаг в этом деле – хорошее (эффективное и надежное) управление. Поэтому именно реорганизация управления и была сутью «революции» в экономике, сначала Запада, а потом Востока. Владельцы собственности были вынуждены передать свои предприятия наемным управляющим – менеджерам. Сами предприятия при этом реорганизовались в коллективные акционерные общества. Их совладельцами могли стать и сами менеджеры.

В результате «революции» первостепенное значение приобрел спрос, а не наличные ресурсы. «Ресурсы создаются принятым решением» – такова суть современного менеджмента.

Владельцы капитала теперь вынуждены делиться частью доходов с менеджерами (иначе последние не имеют достаточно сильных мотивов к труду). Менеджеры при этом могут быть или оторванными от собственности, или «владельцами – управляющими».

Когда на предприятии есть управляющие (менеджеры), возникает вопрос о критериях управления собственностью. Субъектами, определяющими данные критерии, могут быть только собственники капитала. «Только они на основании того, в какой степени достигаются их цели, могут сделать заключение об эффективном или неэффективном менеджменте»1.

Цели эти должны быть: сформулированы, формализованы и представлены в измеряемом виде. Говоря иначе, они должны иметь не только качественную, но и количественную оценку.

Именно последняя позволяет собственнику сделать объективный вывод об эффективности и культуре управления собственностью. Она же позволяет менеджеру, осуществляющему доверительное управление «чужой» собственностью, иметь четкие критерии ожиданий собственника и показатели оценки своей деятельности. Согласованные критерии (технико-экономические показатели) и процедуры их достижения составляют существо разрабатываемых бизнес-планов, поскольку они определяют процессы и процедуры, реализуемые менеджером для достижения поставленных собственником целей.

Таким образом, по отношению к собственности можно выделить три типа менеджеров (рис. 2). Кроме того, их можно классифицировать по видам деятельности: производственный, финансовый, инновационный, инвестиционный и т. д.


Рис. 2. Три типа менеджеров, назначаемых собственниками капитала или государством

Особую значимость в модели современного менеджера имеют его профессиональные качества (и прежде всего – знания и умения). «Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель, успех которого имеет следующие составляющие: лидер + власть + стиль работы + карьера. А для этого менеджер должен знать закономерности и принципы рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе менеджмента»2.

«Современные достижения науки и техники кардинально меняют работу менеджера. Менеджер уже не имеет возможности управлять (предприятием или иным хозяйствующим субъектом) обычными, традиционными методами и средствами»3. А нетрадиционные методы как раз связаны с предпринимательским менеджментом (побуждением со стороны менеджера своих подчинённых применять предпринимательские методы, созданием для сотрудников условий и мотивации для участия в предпринимательском процессе).

Предпринимательский менеджмент предъявляет особые требования к личности менеджера как к важному фактору предпринимательской деятельности. М. Портер в своё время показал, что существует только два вида конкурентных преимуществ: более низкие издержки (в совокупности – трансформационные и трансакционные) и уникальная специализация по линии «лидерство-качество»4. Задача менеджера при этом обязательно заключается в том, чтобы быть лидером, катализатором изменений, направленных на достижение конкретных преимуществ в издержках или качестве выпускаемой продукции (во многих компаниях менеджер пока скорее администратор, чем лидер).
Основные методы предпринимательского менеджмента, на наш взгляд, следующие:

• культивирование новой философии менеджмента (постоянное и непрерывное движение к лидерству в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности);

• устранение страхов (любой, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним);

• разрушение барьеров (объединить людей из различных функциональных подразделений в команды с тем, чтобы устранять проблемы, а не тратить время на конфликты);

• усиление уважения к труду (дать работникам возможность гордиться своим трудом, заинтересовать их в качественном труде);

• поощрение стремления к знаниям – источнику успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

К. Исикава выделил пятнадцать методов экономически эффективного менеджмента, среди которых есть и те, которые непосредственно имеют отношение к предпринимательскому менеджменту5.

К связующим процессам в системе предпринимательского менеджмента следует отнести информацию, коммуникации, решения и культуру.

Нами была проведена оценка деятельности менеджера по наиболее значимым критериям его деятельности (табл. 1). Опрос проводился среди специалистов предприятий г. Челябинска и области (ОАО «Трубодеталь», ЗАО «АЛИНА», ООО «Фортуна», ООО «Самоделкин», ЗАО ПКП «Бовид», ПК «Знаменский»). В опросе участвовали 69 руководителей высшего звена. Наиболее значимыми для менеджера являются десять критериев оценки его труда. Исходя из десятибалльной оценки наибольшее число баллов набрали два критерия: управленческая компетентность и культура управления6.

 № п/п  Критерии оценки Максимальное число баллов  Качественная оценка труда  Коэффициент соответствия Фактическое число баллов 
1  Управленческая компетентность  10 5 1,0 10
2  Культура управления  10 4 0,8 8
3  Этико-нравственный уровень 9 5 1,0 9
4  Константность 9 3 0,6 5,4
5  Адаптационная мобильность 8 4 0,8 6,4
6  Стрессоустойчивость 7 3 0,6 4,2
7  Спокойный, сбалансированный подход к жизни и работе 6 4 0,8 4,8
8  Энергичность 6 4 0,8 4,8
9  Здоровый образ жизни 5 3 0,6 3,0
10  Доминантность 4 4 0,8 3,2
  Итого: 74     58,8

Эти данные представляют несомненный интерес. Наибольшую значимость, по мнению опрошенных нами специалистов, имеют социальные качества менеджера. Далее следуют профессиональные и психофизиологические его качества.

К числу социальных качеств относится этико-нравственный уровень. Он охватывает широкий спектр вариантов поведения. Сюда входят и цели, и средства, используемые для их достижения менеджером.

На рис. 3 перечислены факторы, влияющие на данный критерий оценки менеджера. Они подразделяются на внешние и внутренние. Первые связаны с обществом, а вторые с предприятием. 


Рис. 3. Факторы, влияющие на  этико-нравственный уровень менеджера

Обратимся к третьей колонке табл. 1 – качественной оценке труда данного менеджера. По каждому критерию могла быть поставлена оценка: «плохо» (2), «удовлетворительно» (3), «хорошо» (4) и «отлично» (5). Оценке «отлично» соответствует коэффициент соответствия, равный 1,0, «хорошо» – 0,8, «удовлетворительно» – 0,6 и «плохо» – 0.4.

Как видно из табл. 1, менеджер получил две оценки «отлично», пять – «хорошо» и три – «удовлетворительно». Отсюда и коэффициенты соответствия, равные 1,0, 0,8 и 0,6. Их перемножение с соответствующими величинами максимального числа баллов дает их фактическое число по каждому критерию оценки труда менеджера.

В заключение остается посчитать общую совокупность набранных баллов. Для конкретного менеджера она получилась равной 58,8, что составляет примерно 80 % от максимально возможной величины.

Профессиональные качества при этом определяются 21,2 баллами, социальные – 22,2 и психофизиологические – 15,4. Это составляет, соответственно, 90, 78 и 64 процента.

Примененная нами система оценки труда менеджеров основана на дифференцированном учете наиболее важных их качеств (социальных, профессиональных и психофизиологических), каждое из которых оценивается самостоятельно. Она может быть использована при конкурсном отборе менеджеров, их самооценке, а также в педагогическом процессе – при контроле за подготовкой специалистов в области менеджмента.

Подытоживая, подчеркнем, что в современной системе управления предприятием ключевую роль играют следующие качества менеджера:

• знание бизнеса;

• профессиональные знания и навыки в области управления предпринимательской деятельностью в рамках предприятия;

• управление переменами;

• способность к обучению и развитию;

• лидерство. Все эти качества формируют способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, формировать личность, выводя за обычные, ограничивающие её рамки7.

В процессе исследования в качестве объекта исследования нас интересовали субъекты экономической деятельности, имеющие собственников и наемных менеджеров, производящие продукцию, услуги, информацию, знания, реализуемые в дальнейшем для удовлетворения внешнего спроса и действующие в условиях рыночного риска, использующие материальные и нематериальные ресурсы для производства продукции и продажи ее на рынке с целью получения прибыли – то есть производственно-хозяйственные организации. При таком определении субъекта экономической деятельности учитываются технические, социальные, культурные, экономические аспекты. Финансирование, носитель риска, неизвестность рынка, величина организации, вид производимой продукции и другие проблемы нами не рассматриваются.

Внешняя среда производствен­но-хозяйственной организации включает условия (политические, экономические, экологические) и другие (включая конкурирующие) организации. Внутренней средой являются подразделения производственно-хозяйственной организации и ее работники. Примером являются и «организационные отношения», среда которых представлена на рис. 4.


Рис. 4. Среда организационных отношений:
В – взаимодействие, П – противодействие, ВОЗ – воздействие

По аналогии с авторами работы «Экономика предприятия»8 производственно-хозяйственная организация, на наш взгляд, может иначе называться предприятием или фирмой. Содержательная сторона деятельности производственно-хозяйственных организаций крайне многообразна и оказывает существенное влияние на различные стороны жизни общества. Являясь частью этого общества, производственно-хозяйственная организация и ее члены сами подвержены процессам общественных изменений. Это не только экономическая, но и социальная организация, так как основу ее составляет трудовой коллектив.

Можно согласиться и с тем, что такие организации, оказавшиеся в условиях кризиса после разгосударствления, как правило, осуществляли свое управление традиционными организационными формами и методами и не требовали особых форм воздействия. Это так называемые иерархические, функционально ориентированные формы с нечеткой ответственностью за конечный результат. Рынок потребовал по-другому организовать эффективную совместную работу коллективов и координацию с внешней средой. Мощное включение культуры управления в общую схему привнесло в деятельность отечественных организаций ранее мало используемый неистощимый социокультурный потенциал личности, что в конечном итоге дает значительный экономический эффект (рис. 5). К этому следует добавить, что такой же эффект дает и усиление функции экономической безопасности организации.


Рис. 5. Влияние культуры управления на деятельность производственно-хозяйственной организации

По мере роста производствен­но-хозяйственной организации до определенных размеров становятся существенными различия между ее подразделениями. «В случае, когда некоторые представления для всех подразделений будут общими, можно говорить о доминирующей культуре в организации, – «хотя в тоже самое время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью… Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом…»9. В больших организациях, как правило, существует множество субкультур, но все их объединяет культура организационная (корпоративная), которая является особым проявлением культуры управления и содержит набор наиболее важных предположений, принимаемых всеми членами организации.

На наш взгляд, систему управления в современных производственно-хозяйственных организациях можно представить четырехуровневой: общее собрание акционеров (высший орган управления), исполнительное управление (дирекция), власть рынка (косвенная власть), корпоративная культура. Такого рода управление появилось в результате «революции» менеджеров, выделившихся из состава собственников факторов производства и имеющих свой особый тип культуры, во многом определяющий структуру управленческой деятельности.

Схематично четырехуровневая система управления в производственно-хозяйственных организациях нами представлена на рис. 6. В ней прежде всего мы выделяем: службу маркетинга и учётно-финансовую службу, определяющие связь с двумя ветвями власти (властью рынка и властью собственников-предпринимателей).


Рис. 6. Структура четырехуровневой системы управления в производственно-хозяйственных организациях

Отдельно выделена служба экономической безопасности, участвующая в охране средств производства и маркетинговой разведке. Она напрямую связана с системой менеджмента (исполнительного управления, являясь важным аспектом культуры управления). «Обеспечение своей экономической безопасности путём расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным»10.

Сложившаяся в настоящее время четырехуровневая система управления в производственно-хозяйственных организациях, по нашему мнению, позволяет находить и осваивать новые ниши рынка, увеличивать масштабы продаж и прибыли. Одним из элементов этой системы является предпринимательский менеджмент, определяющий культуру управления. Суть его заключается в применении не обычных (властных), а предпринимательских методов управления, создании для сотрудников условий и мотивации в предпринимательском процессе.

В качестве обобщения подчеркнем, что в условиях четырехуровневого управления производственно-хозяйственной организацией основным противоречием предпринимательской деятельности является выбор: или быстрое извлечение прибыли, или долгосрочные тенденции увеличения скорости оборота капитала. Успешное преодоление этого противоречия может быть связано с делегированием руководителем предпринимательских методов работы своим подчиненным, а также с мотивацией их участия в предпринимательском процессе.

И здесь следует остановиться на четвертом уровне управления производственно-хозяйственной организацией – корпоративной культуре (именно она в совокупности определяет понятие культуры управления).

Современное понятие корпоративной культуры базируется на ценностях, превалирующих внутри фирмы11. Речь идёт об образе жизни, мышлении, действиях и существовании. По справедливому мнению М. М. Алексеевой, корпоративная культура является продуктом взаимодействия: фирмы, отдельных индивидуумов (работников фирмы), коллектива в целом и отдельных социальных групп12.

Экономическое значение организационной культуры также весьма велико. Она воздействует на установление системы эффективной коммуникации, приводя к значительному сопряжению объёма и издержек обмениваемой информации13. Она позволяет адекватно реагировать на меняющуюся среду, подстраиваться к её изменениям и адаптироваться к ним.

«С позиций системного и ситуативного подходов организа­ционная культура, безусловно, – система, системное явление, обладающее всеми многими свойствами систем – как фило-, так и онтогенетическими. Она обладает целостностью, автономностью, адаптивностью, она связана с внешней средой, ее элементы взаимосвязаны и также имеют системные признаки»14. Организационная культура дина­мично развивается, ее практически невозможно смоделировать или описать настолько точно, чтобы прогнозировать развитие с высокой вероятностью, Кроме того, культура каждой организа­ции, как и сама организация, уникальна.

Чем сильнее организационная культура, тем слабее могут быть управляющие воздействия со стороны лидерства (при одном и том же эффекте один вид управленческого воздействия заменяется другим). Однако при необходимости изменений сильная организационная культура может быть их тормозом. И тогда на первое место выходит деловая культура, определяемая лидером организации.


1 Забелин П. В., Нестеров П. В., Федцов В. Г. Предпринимательский менеджмент. – М.: ПРИОР, 1999.

2 Русинов Ф. М., Грачев В. Основы российского менеджмента и модель современного менеджера. – М., 1997. № 14. С. 9–18.

3 Льюис Р. Д. Деловая культура в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию: Пер.с англ. – М., 2001.

4 Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993.

5 Исикава Каору Японские методы управления качеством. – М.: Издательство «Экономика» 1988.

6 Попов А. Н., Пряхин Г. Н., Савченко В. В.. Культура российского менеджмента. – Челябинск: УралГАФК, 2002. С. 18–23.

7 Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М., 1992.

8 Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Чайкина Б. И. и Дубровского В. Ж. – Екатеринбург: УрГЭУ, 2002.

9 См.: Там же С. 41.

10 Забелин П. В., Нестеров П. В., Федцов В. Г. Предпринимательский менеджмент. – М.: ПРИОР, 1999.

11 Автором далее отождествляются понятия корпоративной и организационной культуры. Различия во множестве трактовок этих понятий не обсуждается в рамках диссертационного исследования. Не является предметом обсуждения и акционерная культура, т. к. она выходит за рамки задач исследования.

12 Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997.

13 Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Пер. с англ. – М.: Дело, 1997.

14 Спивак В. А. Организационная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право