На главную Написать письмо

Анотация

В статье проведен анализ эффективности развития процессов модернизации в отечественном машиностроении. Сформулированы проблемы и определены тенденции, которые создают угрозу существованию данного промышленного комплекса. Разработана стратегия модернизации как этап стратегического планирования машиностроительного предприятия, которая апробирована на примере ЗАО «Пермская компания нефтяного машиностроения».

Ключевые слова

Модернизация, машиностроительный комплекс, стратегия, машиностроительное предприятие.

 

Модернизация в стратегиях машиностроительных компаний

А. И. Татаркин, доктор экономических наук, профессор, директор Института экономики Уральского отделения РАН, академик РАН

Т. А. Максимов, аспирант Института экономики Уральского отделения РАН

Модернизация промышленных предприятий – неотъемлемая часть многостороннего процесса глобализации, один из реальных факторов роста российской экономики, безальтернативный способ обеспечения их конкурентоспособности и, следовательно, необходимое условие продолжения их деятельности. Сокращение объемов производства в условиях экономического спада и вытеснение российских предприятий с заграничных и отечественных рынков зарубежными конкурентами усугубили существовавшие уже в дореформенный период проблемы технологической отсталости, высокой изношенности оборудования, неэффективности систем управления. Результат – потеря конкурентоспособности, прежде всего в цене, которая несет в себе слишком высокий уровень издержек.

В настоящий момент в российской экономике сложилась ситуация, благоприятствующая оздоровлению и перестройке основных ее секторов, включая машиностроение.

В 2010 г. экономика, благодаря государственной поддержке и восстановлению уровней цен на нефть, продемонстрировала положительную динамику. К сожалению, в России это спровоцировало ускорение годовой инфляции и рост издержек, скрадывающий позитивный эффект растущих объемов производства и продаж. Темпы инфляции в 2010 г. достигли 8,8 %. Налицо влияние монетарных факторов – ускорение инфляционных процессов сопровождалось значительным ростом денежной массы. Соответственно рост денежной массы в конце года способствовал ускорению месячной инфляции и в первом полугодии 2011 г. Однако к концу полугодия инфляция начала снижаться и, вероятнее всего, будет демонстрировать снижение и во втором полугодии, благодаря тому что цены на нефть остаются высокими, дефицит бюджета низким, а объем свободной ликвидности скуден и продолжает сокращаться. Экономические показатели в 2011 г. демонстрируют устойчивую позитивную динамику. Согласно данным Росстата, рост ВВП в годовом выражении в I квартале 2011 года составил 4,1 %, промышленного производства – 5,5 %, потребления и оборота розничной торговли – порядка 5 %. Динамика этих показателей свидетельствует о том, что восстановление экономики в России не носило характер технического «отскока» после сильного падения, а рост затрат обещает быть намного более умеренным, чем в 2010 году.

Таким образом, можно предполагать, что макроэкономическая ситуация предоставляет компаниям возможности для развития и проведения столь «необходимой стране модернизации»2.

Модернизация в классическом понимании – это изменение и обновление технологий и технологических процессов в соответствии с духом времени и современными требованиями качества и экономики. При этом, рассматривая процессы модернизации в российской экономике, необходимо различать модернизацию «сверху» и модернизацию «снизу».

Модернизация «сверху» – это скорее имиджевый, политический процесс, желание государства продемонстрировать ускорение развития экономики и общественных отношений. Однако предлагаемые модели модернизации противоречивы, подразумевают развитие бизнеса под чиновничьим патронажем в строго определенных рамках, заданных бюрократической системой. При этом сама система, как известно, выстроена так, что не способствует процессам развития. Ресурсы, которые должны ложиться в основу модернизации, изымаются в значительных объемах либо налогами и сборами в пользу государства, либо чиновниками в форме бюрократической ренты. Например, условия приватизации и модернизации энергетического комплекса привели к установлению для производственных предприятий заградительных тарифов на подключение к электроэнергии. В общем случае толкование нормативных актов и деятельность надзорных органов и судебной системы нередко ориентированы на интересы держателей административного ресурса или олигархических групп. Показателен в этом смысле особый налоговый режим, отменяющий более 50 федеральных законов исключительно для наукограда «Сколково». Власть призывает западных инвесторов вкладывать в российскую экономику, но при этом стимулирует людей, которые в ней работают, применять свои способности в других странах. Следует также отметить, что, несмотря на громкие заявления властей о строительстве международного финансового центра, в России практически нет внутренних инвесторов, а возможности компаний по привлечению капитала крайне скудны.

В результате возникает парадокс между природой модернизационых процессов, которые развиваются естественным образом снизу, самостоятельно находя направления, ресурсы и потенциал модернизации, и государством, которое пытается удерживать их в безопасном и исключительно прибыльном для себя русле. Так получается потому, что модернизация «снизу» – объективный, жизненно необходимый для предприятий процесс. Он развивается диалектически вопреки административным, институциональным, экономическим преградам, присущим российской экономике.

Российский бизнес, решая проблему выживания, ориентирует свое стратегическое развитие на повышение эффективности работы. Так, в 2008–2009 гг, объем импорта промышленного оборудования составил 160 млрд долл., или 52 % от общего объема импорта РФ. В 2007г., до кризиса и объявления курса на модернизацию страны, этот показатель составлял более 200 млрд долл.3 Иными словами, реальная модернизация рабочих инструментов промышленности происходит главным образом под влиянием объективной экономической необходимости, вне зависимости от политической воли руководства страны.

Одна из главных отраслей российской экономики, остро требующая модернизации, – машиностроение. После падения в 2009 г. почти на 10 % (по данным Росстата) отрасль восстановилась лишь частично и в основном в объемных показателях. Особенно хорошо эта тенденция заметна на примере нефтемашиностроительных компаний, которые производят продукцию для внутреннего рынка, в основном для компаний нефтяного сервиса. Они испытали не только снижение объемов, но и существенное ценовое давление со стороны потребителей. В результате, хотя выручка и достигла докризисной величины, прибыли компаний значительно снизились, лишив их возможности развиваться и обслуживать долг. Например, выручка ЗАО «Пермская компания нефтяного машиностроения» – производителя бурового и нефтедобывающего оборудования – выросла в 2010 году на 35 % по сравнению с 2009 годом, что соответствует докризисному уровню. Однако прибыль составила лишь пятую часть от докризисных показателей. В первую очередь это ударило по инвестиционному бюджету компании, в 2010 году он составил лишь 7 млн руб. против 30–50 млн руб. в предыдущие годы. Аналогичная ситуация сложилась на ЗАО «Сибнефтемаш» – крупнейшем производителе нефтепромыслового оборудования в Западной Сибири. После двухкратного падения чистой прибыли относительно докризисных значений, при увеличившейся выручке, менеджмент был вынужден продать компанию группе «Гидравлические машины и системы», способной обеспечить достаточный капитал для продолжения деятельности компании. Также поступили в ЗАО «Новомет-Пермь», владельцы которого были вынуждены в 2010 году продать часть своих акций компаниям, аффилированным с ОАО «Башнефть», и заключить инвестиционное соглашение с ГК «Роснано» для реализации проектов развития производства.

Данные о динамике выручки в основных отраслях промышленности, собранные ИК «Тройка Диалог» (рис. 2, 3), подтверждают проблемы с рентабельностью.

Вместе с тем, решение системных проблем «сверху» может существенно ускорить этот процесс и стимулировать комплексную модернизацию страны на всех уровнях. С учетом позиции [4] взаимодополняющее развитие модернизации «сверху» и «снизу» можно схематично представить в следующем виде – рис. 1.

Рассмотренная ситуация отражает две основные проблемы современного российского машиностроения:

–низкую конкурентоспособность производителей конечной продукции (а не сырья) на мировом рынке вследствие недостаточного технологического уровня и высоких издержек;

–зависимость небольших производителей от крупных потребителей, при которой небольшим компаниям в условиях обострения ценовой конкуренции выжить практически невозможно.

Эти проблемы формируют тенденции, которые создают угрозу существованию отечественного машиностроения:

– увеличение доли западных вертикально интегрированных компаний за счет технологических преимуществ;

– консолидация машиностроительных заводов и сервисных компаний крупными капиталами, которые в основной массе не являются российскими резидентами.

–вытеснение продукции российских предприятий китайскими за счет ценовых преимуществ.

Эти реалии учитываются большинством компаний-производителей при разработке долгосрочных планов и находят отражение в стратегиях. Таким образом, в условиях неблагоприятной внешней среды двигателем развития компаний и источником модернизации «снизу» становится борьба за выживание.

Как известно, стратегия – это план компании по достижению ее целей и повышению уровня результативности деятельности для получения конкурентных преимуществ. По существу, цели, которые ставит стратегия, совпадают с целью модернизации – обеспечить конкурентоспособность продукта или компании в условиях современной экономики. Постановка задачи модернизации в форме «по направлениям» – технологическому, организационному, кадровому – аналогична процессу выстраивания стратегии. Задачи стратегии и инструменты модернизации без увязки в общую модель противоречат их природе комплексного процесса, в котором одно направление вытекает из другого, задает требования и ограничения в цепочке взаимодополняющих этапов. По сути дела, в нынешних российских реалиях стратегия и модернизация стали двумя взаимодополняющими понятиями. Ресурсы модернизации во многом совпадают с областями реализации стратегии (рис. 4).

Этапы стратегического планирования, с использованием инструментария и возможностей модернизации компании, можно выразить следующей схемой – рис. 5.

Модернизация как инструмент реализации стратегии наглядно проявляет себя в деятельности ЗАО «Пермская компания нефтяного машиностроения».

Основными продуктами компании являются утяжеленная бурильная труба (УБТ) и глубинные штанговые насосы (ШГН), а ключевыми компетенциями – механическая обработка глубоких отверстий, а также упрочнение поверхностей. В кризисных условиях компания оказалась в ситуации, когда цены на рынке УБТ значительно опустились, а нефтесервисные компании увеличили отсрочки платежей за поставленную продукцию в среднем до 50–60 дней. Кроме того, цена на прокат марки 40ХГМА в 2010 году выросла на 38%, а его поставщики стали требовать минимальную предоплату за поставку в размере 50 % от суммы заказа. Таким образом, трубное направление компании потребовало резкого увеличения объема оборотных средств при сокращении рентабельности практически до нуля. По направлению ШГН, при стабильной ценовой ситуации на рынке, произошло усиление конкурентной борьбы, в результате чего на рынке заказчики стали отдавать предпочтение поставщикам, которые осуществляют сервис своей продукции. В 2008 г. ПКНМ ликвидировала направление сервиса ШГН как нерентабельное.

В результате компания столкнулась с необходимостью перестроить свою рыночную стратегию с целью занять более выгодную позицию на довольно ограниченных и медленнорастущих рынках. Менеджмент и акционеры компании пришли к выводу, что существует несколько возможностей выйти из сложившейся ситуации:

1. Интеграция в состав крупной нефтесервисной компании, например Schlumberger.

2. Диверсификация продукции (услуг) в рамках производства бурового оборудования или смежные отрасли, такие как нефтесервис.

3. Так называемая интеграция «вперед-назад» путем усиления контактов с потребителями или поставщиками. В данном случае это означало либо альянс, либо продажу доли бизнеса структурам, близким к крупным нефтяным компаниям и способным обеспечить сбыт продукции ПКНМ.

На этапе стратегического моделирования, с использованием стандартных инструментов стратегического планирования (SWOT-анализ, дерево целей, маркетинговый анализ и анализ [5] сил Портера, анализ внутренней и внешней среды), в основе стратегии были поставлены долгосрочные финансовые цели развития компании до 2015 года:

–выйти на объем производства в 1300 млн. руб.

–обеспечить рентабельность производства по чистой прибыли в 15 %.

В процессе анализа внешней среды, акционерами и менеджментом компании были изучены возможности интеграции ПКНМ в состав крупных потребителей или игроков нефтесервиса. По итогам детальной проработки проблемы стало очевидно, что для небольшой компании подобный сценарий трудно реализовать оперативно. Компанию к продаже или слиянию необходимо готовить и ориентировать работу в русле такого сценария развития с горизонтом планирования 1–2 года. В противном случае в процессе переговоров и согласований позиции компании рискуют ослабнуть настолько, что ее покупка перестанет иметь смысл.

Единственным реально эффективным выходом для компании осталась стратегия диверсификации. Ключевой вопрос – за счет каких продуктов эффективнее всего достигнуть необходимых финансовых показателей На этом этапе существенную роль играет субъективный фактор стратегического видения и ожиданий менеджеров компании. Чтобы сбалансировать влияние первых лиц и мажоритарных акционеров, в компании использовали системный подход к конкурентоспособности продуктов. Цель – ориентация на максимальный спрос при повышении эффективности работы. Подразумевалась ориентация не только на те продукты, которые, по мнению менеджеров компании, могут быть востребованы на рынке, но и на те, которые технологически наиболее соответствуют потенциалу компании и которые способны обеспечить выгоду заказчику от эксплуатации сразу нескольких типов продуктов и услуг, производимых компанией. Такой подход можно представить в виде схемы (рис. 6).

В итоге компания определила наиболее благоприятные направления развития бизнеса. Помимо существующих направлений деятельности, наиболее конкурентоспособными продуктами компании были определены переводники бурильных колонн, замки НКТ, а также сервис буровой трубы, в том числе собственного производства. С учетом этого была конкретизирована стратегическая цель компании –обеспечить долю на рынке переводников в размере 8 %, замков НКТ в размере 5 %, на рынке сервиса создать не менее трех сервисных центров мощностью 20 000 шт. в год каждый.

Для ее достижения предполагалось решить следующие задачи :

–обеспечить финансирование расширения производства,

–выйти на объемы производства переводников 12 000 шт. в год,

–выйти на объемы ремонта и инспекции трубы СБТ в размере 60 000 шт. в год,

–выйти на объемы по производству замков НКТ 12 000 шт. в год,

–сократить производственные издержки за счет увеличения производительности ориентировочно на 15%.

Единственным инструментом решения поставленных задач для ЗАО «ПКНМ» была определена модернизация.

Анализ внутренней среды предприятия дает возможность проанализировать потенциал модернизации, выделить ее основные ресурсы. Среди них – технологические ресурсы, производственный капитал, человеческие ресурсы, финансовые и организационно управленческие. Стратегический план предприятия положен в основу изучения возможностей и ограничений для проведения модернизации, в результате которого могут быть сформированы предпосылки и факторы, определяющие интенсивность и целесообразность процесса модернизации.

Первым этапом построения стратегии стали продуктовая модернизация и выбор оптимальной продуктовой линейки для достижения наибольшей эффективности производства. Решение этой задачи сформировало начальные условия для проведения технологической и технической модернизации. На этом этапе компания натолкнулась на системные ограничения. Стало понятно, что, хотя объемы производства в натуральном выражении значительно превзошли даже докризисные, ресурсов компании недостаточно для того, чтобы перестроить свою деятельность «в одиночку». Так, например, только присоединение к электросетям оценивалось для компании затратами более 20 млн руб. без учета строительства сети до производственной площадки. В то же время отмена импортных пошлин на утяжеленную буровую трубу и рост цен на металл позволили китайским производителям навязать российским производителям ценовую конкуренцию и практически лишили компанию прибыли по этому направлению. Обслуживание существующего долга, низкая рентабельность и консервативные подходы к риску со стороны банков, как последствия кризиса, практически свели на нет возможности компании для самостоятельного развития.

Препятствием на пути реализации правильной стратегии встало отсутствие источника финансирования вследствие системных проблем отрасли. В такой ситуации выходом мог стать компромисс между определенной модернизацией «снизу» и инструментами, созданными в рамках модернизации «сверху». Государство уже направило значительные средства для стимулирования создания коммерчески жизнеспособных инноваций и создало институты и инструменты их распределения. Например, научно-исследовательские университеты сегодня определены как центры, образующие инновационные кластеры, наделены значительными финансовыми ресурсами, что в результате формирует основу построения новых схем кооперации бизнеса и высшей школы. С другой стороны, правительством созданы венчурные фонды, какими, по сути, являются ОАО «Роснано» или Региональные фонды поддержки предпринимательства. Министерства промышленности субъектов федерации сегодня также распределяют различные гранты на реализацию проектов в рамках модернизационных инициатив компаний.

На сегодняшний день ЗАО «ПКНМ» единственным вариантом реализации своей стратегии видит сотрудничество с ОАО «Роснано» в рамках проекта по триботехническому упрочнению поверхностей. Одобрение этого проекта находится на финальной стадии. В компании надеются, что, это позволит провести технологическую модернизацию производства, а затем организационную и продуктовую, что, в конечном итоге позволит ПКНМ вновь стать эффективной и жизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Изложенная в статье схема – лишь компромиссный вариант модернизации конкретной компании в текущих условиях. Для того чтобы в стране началась полномасштабная модернизация, государство должно начать комплексную модернизацию системы, а не направлять модернизацию сверху, оставаясь безнадежно устаревшим в современных реалиях. В частности, Е. Ясин8, считает что наряду с очевидными институциональными реформами, затрагивающими институты гражданского общества, судебную систему, институты власти, требуются изменения в системе образования, здравоохранения, пенсионной системе. Если этого не случится, то очевидно, что Россия станет полностью импортозависима, а промышленности, не выдержавшей конкуренции на мировом рынке, модернизация уже не понадобится.

_____________________________

1Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. идр. Семь нот менеджмента.– 5-е изд., доп.//Эксперт, М.: ЭКСМО, 2002.
2Рубченко М. Модернизация– это творческий процесс// Эксперт. 2010. № 26. С. 42.
3Иноземцев В. Modernizatsya.ru: Издержавшаяся страна//«Ведомости». № 97 от 31.05.2010.
4Макарова И. В. Потенциал модернизации машиностроительного комплекса региона. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010.
5Максимов А. Д., Максимов Т. А., Молодчик А. В. Проблемы интеграции инновационных предприятий и исследовательского университета// Экономика региона. 2010. № 4. С. 64–71.
6Менеджмент процессов: пер. с нем. / Под ред. Й Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина, М. Куглера, М. Роземанна. – М.:ЭКСМО, 2010. С. 90–110.
7Новая индустриализация // Аргументы недели. № 35 от 9.09.2010. С. 5.
8Ясин Е. Модернизация без шоковой терапии // Vedomosti.ru. от 14.10.2011.

 

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право