На главную Написать письмо

Анотация

В статье анализируются два основных противоречия мотивации. На базе данного анализа выводится идеальная модель мотивации в мини-экономической системе. Это становится основой для двух путей преодоления противоречий и универсальных этапов (шагов) для внедрения мотивационных проектов. Предложенные идеи и методика прошли апробацию и подтвердили свою эффективность в практике работы трех предприятий.

Ключевые слова

Мотивация, стимулирование труда, противоречия мотивации, этапы проектов, мотивационные проекты.

 Основные противоречия мотивации и пути их разрешения в мини-экономической системе

Р.П. Ческидов, доцент кафедры национальной экономики УрГЭУ
E-mail: t3531350@yahoo.com

В начале ХХ века Тейлор оценил потери от низкой производительности труда в 40% по сравнению с известными на тот момент достижениями выработки. «Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы»1.

Такое состояние производительности тесно связано с недостатком знаний и технологий мотивации. В связи с вопросом производительности и мотивации Х. Лейбенстайн выделил понятие Х-эффективности. Он определил это понятие как совокупность трех элементов: «…1) внутризаводская мотивационная эффективность (мотивация в принятом в настоящей работе значении. – Прим. автора); 2) внешняя мотивационная эффективность (давление конкуренции.– Прим. автора) и 3) эффективность нерыночных ресурсов»2. В настоящей работе мы сконцентрируемся на мотивации, или, в терминах Х. Лейбенстайна, на «внутризаводской мотивационной эффективности».

Вместе с тем мало у кого может возникнуть мысль, что индивидуальный предприниматель, работающий на себя, нуждается в дополнительной внешней мотивации. Также известный среди психологов синдром трудоголизма с большей вероятностью проявляется у собственников компаний, чем у большинства их подчиненных.

Два основных противоречия мотивации

Проблема мотивации встает не с самого начала экономической деятельности, а тогда, когда для создания продукта привлекается более одного работника и запускается цепочка разделений:

– разделение труда, специализация и кооперация,

– разделение на управляющих и управляемых,

– разделение на собственников и наемных работников,

– и разделение результатов труда, с выделением таких категорий, как зарплата, премия, прибыль, дивиденды, курсовой доход от владения акциями.

На практике вопрос мотивации обостряется после превышения порога количества нанятых работников в 20–50 человек. Именно на этом этапе возникает один из первых кризисных моментов в деятельности предприятия.

Можно сформулировать основное противоречие мотивации через две противоположные тенденции: тенденцию к разделению труда и тенденцию отчуждения работников. С одной стороны, на данном уровне техники и технологии для увеличения производительности труда требуется максимально высокое разделение труда и специализация работников для выполнения отдельных функций, включая управленческие. С другой стороны, разделение труда и специализация имеет свойство порождать отчуждение работника – ключевое понятие всех теорий мотивации, начиная с К. Маркса. Отчуждение проявляется в том, что «труд является для рабочего чем-то внешним, не принадлежащим к его сущности; в том, что он в своем труде не утверждает себя, а отрицает, чувствует себя не счастливым, а несчастным, не развивает свободно свою физическую и духовную энергию, а изнуряет свою физическую природу и разрушает свои духовные силы»3. Следствием отчуждения работника является снижение производительности труда, реальной результативности в направлении целей мини-экономической системы.

Таким образом, первое противоречие мотивации можно сформулировать так:

Увеличивая разделение труда, менеджмент стремится повысить производительность за счет специализации. Одновременно увеличивается число функций для создания продукта, и работник отдаляется от конечных результатов. Это увеличивает отчуждение работников, что толкает производительность вниз.

Как отмечал Дедюхин М.Ю., «… искусственные системы самопроизвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в «покое», нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительными усилиями. Система функций тоже искусственна. Отнюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно эти функции начинают упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации нарастает. Это центральный пункт мотивации персонала в организации»4. Продолжая данное рассуждение, можно вывести второе противоречие мотивации:

Увеличивая масштабы деятельности мини-экономической системы, менеджмент стремится увеличить производительность за счет экономии на масштабе. Одновременно увеличивается количество уровней управления, сложность системы и падает ее способность эффективно мотивировать каждого работника. Это увеличивает отчуждение сотрудников и толкает производительность вниз.

 Из сформулированных ранее противоречий мотивации можно вывести идеальную модель организации труда в мини-экономической системе:

– при данном уровне науки и техники идеальная система имеет максимально возможное функциональное разделение труда и масштабы деятельности, и одновременно

– каждый работник фирмы имеет максимальную мотивацию, равную самомотивации индивидуального предпринимателя или собственника небольшой фирмы.

Чтобы оценить возможные масштабы отклонения идеальной модели организации труда от реального положения вещей в действующих мини-экономических системах, можно снова прибегнуть к работе Х. Лейбенстайна и выведенному им понятию X-эффективности менеджеров:

«В штате Виктория (США. – Прим. автора) было обнаружено, что «правильно разработанные и соответствующим образом приводимые в действие планы стимулирования на практике увеличили норму производства в исследуемых фирмах от 20 до 50%»2,

«… в Нидерландах (как следствие изменений в стимулировании. - Прим. автора) эффективность труда увеличилась на 36,5%»2,

«В одной из миссий по повышению производительности МОТ в Пакистане результатом улучшения трудовых отношений на текстильной фабрике в Лаяллпуре явилось увеличение производительности на 30%»2.

Необходимым и достаточным условием разрешения противоречий мотивации является создание условий для рабочих функций, наиболее приближенных к малому бизнесу. При этом данные условия по возможности не должны входить в противоречие с императивом функционального разделения труда и увеличения масштабов деятельности мини-экономической системы.

Данная возможность реализуется, если программы мотивации превращают деятельность каждого менеджера в центр предпринимательства и одновременно встраивают данные «центры предпринимательства» в общий бизнес – процесс координации и создания стоимости. В частных случаях это может принимать вид аутсорсинга. Согласно условиям Коуза Р.Г., для прибыльности фирм5 полный аутсорсинг всех бизнес-функций имеет ограничения для мини-экономических систем. Однако путем приведения фактических условий работы менеджеров к системе требований к управлению персоналом можно создать условия, идентичные естественно предпринимательским. Для этого авторами предлагается два принципиальных способа, которые способствуют разрешению противоречия мотивации и создают «предпринимательские» условия:

1) структурный,

2) содержательный.

Структурный путь решения противоречий мотивации

Структурный способ решения противоречий мотивации заключается в нахождении для каждого подразделения на каждом этапе развития организационной структуры, способствующей максимальной мотивации и самоотдаче. Максимальное соответствие системе требований к управлению персоналом достигается путем перепроектирования функций, выполняемых работ и структуры управления, что может включать:

• выделение ключевой функции с локальными показателями, учетом и премированием на основе декомпозиции целей;

• выделение направления с локально обособленной системой показателей, учетом и премированием на основе декомпозиции целей;

• выделение бизнес-единицы с балансом доходов и расходов внутри управленческого учета, субакционерным премированием;

• выделение дочерней компании  с отдельным балансом, учетом доходов и расходов, акционерным премированием и трансфертными ценами;

•   аутсорсинг с рыночным ценообразованием.

 «Одной из основных целей перепроектирования работ может быть повышение ее производительности путем усиления мотивации работника. Поэтому термин «перепроектирование работ» часто соседствует с такими терминами, как расширение работ (т. е. поручение работнику большего объема однотипных заданий) и обогащение труда (т. е. дополнительное поручение более ответственной и сложной работы). Как правило, именно обогащение труда рассматривается в качестве наиболее удачного способа перепроектирования работ»6

Содержательный путь решения противоречий мотивации

Содержательный путь решения противоречий мотивации заключается уже в более детальной работе по разработке всех элементов управления («Цели и задачи»,  «Информация о правильных способах решения задач (функций)», «Обратная связь, знание результатов», «Выгоды статуса и карьеры, «Выгоды премиальных выплат»). Эта работа предполагает придание этим элементам необходимых и достаточных для мотивации качественных характеристик управления. Томас Питерс так охарактеризовал этот процесс: «… победителей отличает вовсе не наличие блестящего стратегического плана. Их отличает… то, как их компания организует и мотивирует людей»7.

Методика применения Системы требований к управлению персоналом (СТУП)

Описываемая методика прошла апробацию и была внедрена на трех предприятиях (ООО «Уральский металлургический завод», ООО «Техмаш», ООО «Наумен»). Она находится на стыке структурного и содержательного путей решения противоречий мотивации. Нами уже упоминалось, что количество бизнес-процессов, функций и задач на конкретном предприятии может быть велико. Также широк выбор инструментов в области управления персоналом. Закономерно возникает вопрос выбора бизнес-процессов для применения системы и инструментов управления для перехода к более эффективной мотивации. В процессе работы внедрения мотивационных проектов на трех заводах с численностью от 200 до 600 человек нами выделены следующие универсальные этапы (шаги) дан-ной работы:

Шаг 1. Определение для бизнеса ключевого процесса (ов), функций или совокупности задач. В зависимости от ситуации может использоваться различная степень системности подхода. Это может быть как простое вербальное обозначение ключевых бизнес-процессов, так и их расширенное описание обычными языковыми средствами. Вместе с тем нами рекомендуется использовать подходы ИСО 9001–2000, проводить инжиниринг бизнес-процессов с использованием специальных языков их описания, таких как UML, IDEF0, CIMOSA и т. п. В этом случае уменьшается вероятность выбора для оптимизации управления неоптимальных бизнес-процессов.

Шаг 2. Выделение для каждого ключевого процесса одного (трех) показателей обратной связи. Ключевым моментом является то, что мини-экономическая система должна быть заинтересована вознаграждать их достижение на постоянной основе. Это значит, что данные показатели измеряют результаты, имеющие очевидную экономическую ценность для мини-экономической системы. Мини-экономическая система в этом случае фактически покупает результаты у работников на свободной квазирыночной основе. Для работников возникает особая степень свободы в организации своего труда для создания максимального количества результата для экономического обмена

Шаг 3. Диагностика потенциала управления данными бизнес-процессами по методологии системы требований к УП. Менеджер по системе требований к УП8 может вынести самостоятельное суждение о системе управления выделенными бизнес-процессами, в том числе о недостающих или недостаточно присутствующих элементах или качественных факторах управления. Часто фактор вовлеченности и сложившегося мнения о способностях людей может помешать увидеть ситуацию глазами сотрудников. Поэтому нами предлагается использовать инструмент онлайн-опроса (http://arbir.ru/3). Это позволяет увидеть характеристики управления с позиции сотрудников и точнее определить области с наибольшим потенциалом для роста мотивации и производительности в компании.

Шаг 4. Выбор и применение инструментов в области управления персоналом для перехода к более эффективной мотивации. В качестве возможных методик могут выступать: управление по целям; модель ключевых показателей; административно-управленческая система; инжиниринг востребованной производительности Т. Гилберта; методика ProMes Р. Притчарда; практики и методики управления персоналом, приводимые в работе Андреевой Т.Е.9; сессии стратегического планирования; тренинги; системы показателей и премирования и другие инструменты.

Шаг 5. Поддержание, закрепление и мониторинг системы управления персоналом. Данный шаг содействует реализации таких качественных характеристик управления, как стабильность условий, частота повторения информации, а косвенно и всех остальных.

Система работы с точки зрения работников изменяется так, чтобы у работников появился стимул работать лучше. В пределах этого решаются вопросы, как стимулировать интерес людей и как поощрять эффективную работу. Для этого предлагается измерять эту эффективность в натуральных или денежных единицах в зависимости от специфики данного бизнес-процесса. Данный подход можно назвать внутренним рынком или математической симуляцией свободного рынка. С помощью чисел можно моделировать выходные данные и показатели успешности на уровне основных бизнес-процессов. Конкуренция создается через систему стимулов. Все это имитирует процессы, которые происходят на свободном рынке.

Для работников это становится началом новой свободы, когда они освобождаются от строгого надзора менеджеров и оценки за выполнение инструкций. Новые объективные методы, основанные на цифрах, устанавливают конкретные цели, которые отдельные сотрудники должны достигать любым желаемым способом. Новая система способствует освобождению талантов. До этого роль работников можно сравнить с подобием инструментов, которые делают то, что им указывают. При внедрении предложенной методики появляется поле для личного творчества, когда поощряется думать и разбираться в вопросах: применять это или сделать то. Это свобода, когда работники знают, что они работают ради своих интересов и близких им целей, а не согласно пошаговым указаниям. Поощряются азарт, инновации и стремление достигать показателей продуктивности любым приемлемым способом по своему выбору по аналогии со стилем работы предпринимателя. Это становится очень важной мотивацией на основе четкого знания целей и личного интереса.

1 Кузнецова Н.В. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004.

2 Лейбенстайн Х. Аллокативная эффективность в сравнении с X-эффективностью // Вехи экономической мысли. Теория фирмы. Т.2. Под ред. В.М.Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1999.

3 Маркс К., Энгельс Ф. Отчужденный труд. Соч. 2-е изд. Т. 42. 1884.

4 Дедюхин М.Ю. Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач промышленного предприятия. Екатеринбург: ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет», 2004.

5 Коуз Р.Г. Природа фирмы // Вехи экономической мысли. Т.2. Теория фирмы. Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1999. 6 Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

7 Питерс Т.Д. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2010.

8 Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом // Управленец, http://science.usue.ru/publishing/manager/516-upravlenec-23-24.html, 2011

9 Barnard, Chester 1. The Function of the Executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938.

 
   
 

© Бизнес, менеджмент и право